EDICIÓN N° 6 / SEPTIEMBRE 2006
 
 
Ponemos la metodología, experiencia y planteamientos de clase mundial
del Dr. Roger Schank, fundador de Socratic Arts, a disposición de las
organizaciones latinoamericanas.
 

ROI NUESTRO QUE ESTÁS EN LOS CIELOS (y 2)
Javier Martínez Aldanondo,
Gerente División Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl

 

Si hacemos el ejercicio de preguntar su opinión sobre la formación corporativa al director de ventas, responsable de marketing, gerente de finanzas, gerente general o a la mayor parte de los empleados de una empresa, su respuesta suele ser coincidente: NO le tienen mucha confianza, lo consideran prácticamente un gasto inútil, no son capaces de entender su impacto para la empresa (resultados) ni para el empleado (desempeño). Esta experiencia no hace otra cosa que confirmar un secreto a voces: las empresas tienen grandes dificultades para relacionar sus inversiones en formación con sus resultados de negocio y desde luego, nada de eso va a cambiar mientras la metodología que se usa para desarrollar y capacitar a su personal siga basándose en la premisa de que las personas aprenden escuchando o leyendo. Ahora que estamos con el mundial de fútbol recién terminado, hay una frase de Michel Platiní, el gran jugador francés de los años 80, que cobra especial relevancia: "Cuanto más práctico, más suerte tengo".

Hay un criterio muy sencillo para identificar cuando una actividad de formación es útil. Si el profesor habla mucho o muestra gran cantidad de diapositivas, el curso no va a resultar de gran ayuda. Si el profesor habla poco (practicamente cuando le preguntan) el curso tiene muchas más posibilidades de estar bien diseñado y ser útil porque significa que los alumnos están haciendo tareas y reflexionando y recurriendo al profesor cuando necesitan ayuda. Es decir, estarán aprendiendo. Es sorprendente la poca atención que se presta a medir las consecuencias de la mala formación.

La formación, presencial o virtual, enfrenta 2 grandes desafíos: 1. Necesita tener claro el problema de negocio que quiere resolver. 2. Las escasas veces que lo consigue, utiliza una metodología para abordarlo (sentar a las personas en un aula y contarles lo que deben hacer) condenada al fracaso. Por eso resulta tan difícil demostrar que invertir en que los empleados construyan conocimiento, y por tanto aprendan, es rentable.

El ROI aparece como un callejón sin salida. Resulta muy complicado precisarlo pero al mismo tiempo, si no se determina, estamos condenados a tomar pobres decisiones sobre la formación:

  • ¿Gastamos mucho o poco en formación?
  • ¿La enfocamos en pocas áreas y concretas o en muchas?
  • ¿Es mejor lo más barato? ¿Merece la pena la inversión?
  • ¿Cuál es el mejor tipo de formación?

Cuando se toma la decisión de invertir en formación, suele ser por 2 razones básicas:

  1. Se espera ahorro en el delivery (la empresa considera la formación como un gasto) o
  2. Se esperan beneficios por mejor desempeño de los empleados (este es el caso cuando la formación se considera una herramienta estratégica para la gestión de la empresa).

Por tanto, son 3 las variables a considerar: inversión - ahorro - beneficio.

Cuando empezamos a trabajar con el ROI, se produce una curiosa situación de asimetría. Resulta muy fácil medir el costo de la formación (lo que me gasto o, en el caso del e-learning, lo que me ahorro) pero sin embargo se torna muy difícil medir cuál es el beneficio que se espera. El foco se pone principalmente en el ahorro y rara vez en el beneficio. La parte más fácil (determinar el costo) es también la menos valiosa y bajo presión, los directivos solo ven la formación como un coste a reducir y si no se demuestran beneficios tangibles, cada vez invertirán menos. En el caso del e-learning, la razón de inclinarse por utilizar esta alternativa metodológica obedece bien a tratar de mejorar la formación presencial (algo no muy difícil pero que raramente ocurre) o a hacerla más barata (generalmente sacrificando la calidad).

Aunque sea obvio mencionarlo, la formación es un medio, nunca un fin. Como reseñaba en el newsletter anterior, cuando un cliente solicita un curso de e-learning, se refiere a la solución pero no nos dice nada sobre el oportunidad de negocio o problema de desempeño que quiere resolver ni sobre las causas que lo originan. Es igual que llamar al médico para decirle que nos opere la vesícula o nos haga un by-pass. En demasiadas ocasiones ocurre que una solución de e-learning no tiene ningún impacto sobre el supuesto problema. La experiencia demuestra que es imprescindible evaluar la brecha de resultados inicial (qué hacen y qué deberían hacer - venden 50 y deberían vender 100) y por qué ocurre. Si no tengo brecha y causas, no es posible decidir si el problema se resuelve con formación. Para disparar, primero hay que apuntar y eso implica realizar un análisis y un diagnóstico exhaustivo o corremos el peligro de no elegir la solución correcta. ¿Es la formación una buena solución para mejorar los resultados de una sucursal bancaria que está por debajo del umbral de rentabilidad? Imposible saberlo a priori. ¿Cuantos programas de formación tienen definidos los resultados de negocio que esperan alcanzar? No estoy hablando de objetivos de aprendizaje del tipo "Cuando termine el curso, el alumno será capaz de distinguir ..." ¿Y cuantos son capaces de atribuirse un porcentaje de la mejora de dichos resultados?

¿Estaríamos dispuestos a gastar 10 millones de dólares en un programa para entrenar a nuestros comerciales? No parece fácil encontrar alguien dispuesto a hacerlo excepto si por ejemplo no resultado esperado de la mejora de su desempeño llevase a incrementar las ventas en 50 millones. Mi compañero de newsletter, Roger Schank, me contaba sobre un proyecto que está realizando para un cliente del sector farmacéutico consistente en mejorar el diseño y la tasa de éxito de los ensayos clínicos en Fase III del proceso de desarrollo de los fármacos que actualmente presentan una tasa de fracaso del 40%. Para su cliente, ese problema supone perdidas de millones de dólares y por esa razón también está dispuesto a hacer una fuerte inversión en entrenar a las personas que participan en esos ensayos para reducir ese porcentaje. Para hablar de evaluación, primero hay que hablar de diagnostico y por tanto la evaluación comienza desde el principio y no ocurre al final.

Una de las mejores maneras de abordar este desafío es tratar de dimensionar el impacto de los errores que se cometen durante la ejecución de un proceso de negocio y diseñar una solución para reducirlos el máximo posible. Este trabajo de Análisis de Errores Críticos, se desarrolla en las siguientes fases:

Fase 1: Análisis de Necesidades:
¿Qué problema va a resolver la formación?
¿Qué no funciona?
¿Qué no saben hacer las personas?

a. Identificar medidas/procesos de negocio que esperamos mejorar
b. Identificar errores críticos que impiden desempeño optimo en esos procesos

Fase 2: Modelamiento:
Determinar el valor de resolver el problema.
¿Cuánto le cuesta a la empresa este desempeño deficiente?

a. Frecuencia: cada cuanto ocurre el error crítico
b. Costo por ocurrencia: Cuanto cuesta el error cada vez que ocurre
c. Valor de mejorar cada ocurrencia

Fase 3: Diseño y alcance:
¿Cuanto invierto en la solución?
Si no tengo claro cual es el impacto para la empresa, es difícil decidir cuanto gastar
en arreglarlo.

a. Identificar opciones de diseño. ¿Cuál es la mejor manera de resolverlo?
b. Estimar reducción de la frecuencia
c. Determinar alcance: ¿Qué errores merecen la pena?

Fase 4: Dictar la formación que va a abordar temas muy concretos

Fase 5: Evaluar resultados

a. Remplazar las estimaciones de reducción por los resultados reales

 

2 conclusiones importantes:

  1. Si el conocimiento y el aprendizaje son estrategias fundamentales para apoyar el negocio, tiene que existir un link directo y claro entre la detección de necesidades (ligada a mejoras del desempeño y de los resultados del negocio), el diseño, la implementación y la evaluación.
  2. Para evaluar la rentabilidad de la inversión en aprendizaje, es decir, verificar si colaboró a alcanzar los resultados de negocio esperados, hay que comprobar que efectivamente, la formación eliminó esos errores críticos y hay que traducir los resultados a números.
    No perdamos de vista la frase que dio origen a esta serie de 2 columnas: "Si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar" Peter Druc
 
 
WHAT I LEARNED FROM GAMMY
Roger Schank, CEO Socratic Arts
roger@socraticarts.com
 

My mother died a few weeks ago. I thought, in her honor I would give my column over to my daughter this month. She writes about learning in a way that shows how learning really takes place.

My daughter writes about what she learned from my mother. While reading this, it is interesting to think about how she learned what she learned from my mother. What did my mother actually "teach" her in the normal direct action sense of that word? I have some more comments at the end.

To put what is written below in context, my daughter had given birth to her first child six weeks before my mother died. My daughter is a writer. Her first book is coming out in February. It is about her wedding and our crazy family.

What I Learned From Gammy

1. Always dress nicely
I was packing on Thursday for my grandmother's funeral, pulling pre-maternity clothing out of boxes, trying to squeeze myself into suits that once fit, visiting with blouses and sweaters that I once love, feeling betrayed by the fact that they no longer button. After about an hour of trying to fabricate a decent outfit out of odds and ends, I pulled on a stretchy black skirt and a turquoise sweater set from a million years ago and stared at myself in the mirror. The skirt hadn't really been all that nice when I bought it at least six or seven seasons ago; the sweater set was sort of stretched out and although I vaguely remembered it was stained, I couldn't find the stain in the dim December light. Had it been anyone else's funeral, I would have shrugged, told myself that I'd just given birth a month ago and no one expected me to look that great, and been on my way. But because it was Gammy's funeral, I heard her voice in my head saying, "That's what you're wearing to my funeral??" And so as soon as I arrived in Palm Beach I had my brother drive me to the nearest Ann Taylor. I ran in, leaving him with a screaming baby, and came back out twenty minutes later with an outfit that fit properly.

2. Women can run their own businesses
My grandmother was the first business woman I was ever aware of. She ran a wholesale bead business in the garment district for decades. She was always flying off to Germany and Japan to buy beads, and sometimes when I would visit her in her office on West 38th St. she'd be meeting with customers in a big glassed-in conference room. She had a booming, distinctive voice that would rattle the walls of the room as she pulled on her glasses to inspect various beads, or pushed display cases across the table for customers to view. It all seemed very important and glamorous, but never so important that she didn't have time for me. She kept a big tin of beads in her office for me to play with, and let me run around in the stock room in back. One of my favorite memories from my childhood is the way that stock room smelled, like a combination of dust and cardboard. It was dimly lit and held rows and rows of plain boxes filled with beads. I loved to pull open the boxes because you never knew what kind of beautiful bead you might turn up.

3. Be generous
Gammy was always sending us an endless stream of presents. As a kid I used to think the UPS man worked for her. I remember the sound the truck would make as it pulled up to our quiet suburban house. It would idle in the driveway like a little piece of Manhattan right in our front yard, and the UPS man would hop out with a surprise package. Sometimes the packages were for me or my brother, sometimes she'd sent several pieces of jewelry for my mother to chose from. The arrival of the UPS truck was always the highlight of my week. To this day, when I see a UPS truck I think of Gammy.

4. Never wear fake jewelry

5. Put your stockings on one leg at a time

6. Always be glamorous

7. You can never be too happy to see someone
Gammy always made me feel like my phone call, my visit, my appearance in a room was the highlight of her year. It wasn't until her funeral that I realized she made everyone feel that way. Her face would light up, she'd give you a big hug and kiss and tell you how thrilled she was to see you. I'm not sure I will ever get over the fact that she will never meet Milo, and that he will never get to experience her unmatched ability to make someone feel special and immensely loved.

8. New York is the best city in the world
My grandmother loved New York, and she especially loved Manhattan. As a kid I would arrive in Grand Central with my mother and the world was instantly transformed. Gone was the quiet, bland greenery of Connecticut, replaced by the glorious bustle of commuters, the echoing high ceilings of the train station, and I'd know we'd arrived in the only city glamorous enough to be home to my grandmother. This was New York in the early eighties, when it really wasn't all that glamorous, when there were scores of homeless people living in Grand Central, when garbage piled up on the streets during the garbage strike, when SoHo had good streets and bad streets and a hologram museum that we used to visit after dropping our bags off at my grandmother's office. But Gammy's New York was a wonderful, exciting place full of trips to the theater (pronounced thee-tah), whirlwind shopping expeditions through Lord and Taylor (itself a place of unmatched beauty, filled with the scent of a million perfumes and an old-fashioned art deco escalator), and dinners at Shinbashi, where Gammy was on a first-name basis with the kimono-clad waitresses. It is no accident that I have chosen to make New York my home, and that Milo can be proud to call himself a fifth generation New Yorker.

I will miss her very much.


That is the end of my daughter's remarks. Now mine:

My mother was a critic. She complained about what you did. She never instructed -- she demanded. This alone would usually not be all that useful educationally. Indeed I rebelled every time she criticized and tried hard not to do what she demanded. But, something else was going on at the same time. She was exuding love with every criticism. She told you what she wanted and then made it hard not to want to make her happy because she tried so hard to make you happy.

To put this in another way: role models are really important teaching tools, more important than the words they say. And love, caring, and nurturing are the most important teaching methods. This is what I learned from reading what my daughter wrote, but it is, of course, what I learned from my mother long before that.

So, what are you supposed to do, love your trainees? Should teachers offer love to students? I am sure there are those who would agree with these sentiments, but for me they are meaningless drivel. A mother loves in a way a teacher cannot. But does a mother motivate in a way a teacher cannot?

Students try to please both teachers and parents. Teachers give grades and employers give money, both to motivate learning. Are there better ways to motivate learning?

Yes. There is one much better way. Letting people be who they are. So often we try to train people for things for which they are really quite unsuited. We try to train employees to do what they aren't particularly good at doing. I never taught my daughter to write. My mother never taught me to do what I do. What my mother did do was revel in my abilities. And, I, in turn reveled (and still do) in my daughter's abilities. This is what you can do as a teacher or trainer. Revel in what your student can do. Encourage more. Be excited by accomplishments. Put them in situations where their eyes light up and help them achieve the goals they want to achieve.

 
 
 

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