EDICIÓN N° 10 / ENERO 2007
 
 
Ponemos la metodología, experiencia y planteamientos de clase mundial
del Dr. Roger Schank, fundador de Socratic Arts, a disposición de las
organizaciones latinoamericanas.
 

FABRICANDO PERSONAS COMPETENTES
Javier Martínez Aldanondo,
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl

 

Imagínense que le concedemos al Gerente General de una empresa cualquiera un deseo para resolver un sólo problema que le preocupe dentro de su organización. Casi con seguridad, el deseo que escoja será altamente dependiente de las personas que trabajan en su empresa y por tanto, solo se podrá cumplir si logra mejorar su rendimiento y productividad. Lo que habría que preguntarle a este gerente es qué estaría dispuesto a hacer para lograrlo.
Si las ventajas competitivas de una empresa consisten en ser capaz de hacer cosas que otros no pueden, la pregunta que este gerente, y cualquier directivo, debiese ser capaz de responder es ¿Qué necesitas que sean capaces de hacer tus empleados? Y una vez respondida esa pregunta, habría que hacerle esta otra ¿Qué estás haciendo, en el día a día, para ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo, en definitiva, para que sean más competentes? Las personas saben que han aprendido a hacer su trabajo después de largos años de experiencia y práctica continua y no gracias a los cursos a los que han asistido. Si el conocimiento se demuestra haciendo, entonces se aprende haciendo Hay un viejo dicho en el mundo del deporte: cómo se juega depende de cómo se entrena. Por eso un entrenamiento de cualquier deportista es muy similar a lo que le espera cuando deba competir. Sin embargo, en el mundo corporativo, ¿se parece en algo un aula a tu lugar de trabajo? Todos saben que no pueden esperar milagros de la formación al igual que nadie espera que su cuerpo se transforme después de 1 semana o 1 mes de ir al gimnasio.

Cada 2 meses suelo someter a un grupo de unas 300 personas a un experimento muy sencillo: Les formulo por mail alguna pregunta relacionada con los ámbitos de la gestión del conocimiento y el aprendizaje y les pido que me den su opinión. Posteriormente tabulo y analizo las respuestas y las devuelvo a todo el grupo que incluye desde estudiantes, jubilados e incluso amas de casa hasta Presidentes y Gerentes Generales, Gerentes de RRHH, Comerciales y de Operaciones, vendedores, consultores, jefes de proyecto, académicos y profesores pertenecientes a organizaciones del ámbito de la banca, telecomunicaciones, utilities, retail, salud, instituciones públicas, etc. de países como Argentina, Chile, España y USA.
La última pregunta que les formulé fue la siguiente:

¿Cuál es la clave que ha hecho exitosa una empresa u organización de la que hayáis formado parte o que conozcáis?

Cerca de 100 personas me hicieron llegar sus opiniones. Una vez procesadas, estas fueron las 5 claves que escogieron como las más importantes:

1. Liderazgo
2. Las personas
3. Visión compartida y compromiso
4. Equipos de trabajo motivados
5. Innovación

Como resulta evidente, en ningún caso se mencionó la tecnología, los productos, la marca, el prestigio, la rentabilidad o la facturación. Todas las respuestas, casi sin excepción, estuvieron relacionadas con el único elemento sin el cual las empresas no pueden existir: Las personas que trabajan en ella, su conocimiento y su compromiso para desplegarlo. He de reconocer que me sorprendió tanta unanimidad en el resultado.

A finales de noviembre del año pasado tuve la suerte de impartir, junto con José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano, el seminario S.XXI y los nuevos desafíos para la Gerencia de Recursos Humanos. En su conferencia, José Antonio mostró 2 diapositivas con estos datos que me parecieron realmente elocuentes:

PRINCIPALES RETOS DE RR.HH. PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS
(Informe Cranfield-ESADE, 2006)

Capacitación: 26%
Cultura corporativa: 20 %
Clima, Motivación: 18 %
Reclutamiento y Selección: 15 %
Políticas de Remuneración: 14 %
Atracción/Retención del Talento: 9 %
Relaciones Laborales: 8 %
Planes de Carrera: 7 %
Reducción de costos: 4 %
Conciliación: 4 %

PRINCIPALES PREOCUPACIONES DE LOS GERENTES GENERALES
(Accenture, 2006)

    1. Gestionar el riesgo.
    2. Aumentar el crecimiento sin dejar de lado la rentabilidad.
    3. Atraer nuevos clientes.
    4. Utilizar las TI para reducir costos y crear valor.
    5. Cambiar la cultura organizativa y las actitudes de los empleados.
    6. Aumentar la lealtad y retención de clientes.
    7. Mejorar el rendimiento de la plantilla.
    8. Aumentar el valor del accionista.
    9. Innovar para ir por delante de la competencia.
    10. Atraer y retener personal cualificado.

Mi conclusión es que el principal producto que pueden fabricar las empresas son personas competentes capaces de llevar adelante los desafíos planteados en esas 2 diapositivas. ¿Que caracteriza a las personas competentes? 1. Tienen conocimiento, 2. Tienen la capacidad de generar nuevo conocimiento (aprender). Lo que me llama poderosísimamente la atención es que, si realmente consideramos a las personas como el elemento clave, ¿Por qué invertimos tan poco en su desarrollo cuando son la principal variable que explica el éxito o el fracaso de una organización?

Algunas de las explicaciones que me vienen a la cabeza son las siguientes:

    1. En realidad no creemos o no terminamos de entender el discurso de la sociedad del conocimiento y del cambio permanente que predica que la única ventaja competitiva para las empresas del siglo XXI es el conocimiento y, por tanto, que el eje son las personas que lo poseen y no el capital.
    2. Aun creyendo en ese postulado, no tenemos confianza en las metodologías que se utilizan que exigen invertir mucho esfuerzo y recursos para los pobres resultados que ofrecen.

Las empresas funcionan bien o mal según lo que hagan las personas que trabajan en ellas y lo que hay que analizar es qué estamos haciendo para apoyarlas en sus tareas de cada día mediante herramientas, recursos de aprendizaje o expertos y en definitiva, por medio entornos colaborativos permanentes de aprendizaje y conocimiento. El problema es que no estamos educados para innovar, emprender ni colaborar sino para obedecer y las organizaciones no son democráticas ni están diseñadas para ayudar o pedir ayuda ni para aceptar el error como la principal oportunidad de aprendizaje.
Hagan el ejercicio de contar cuantas veces se mencionan, en cualquier revista de negocios, las palabras aprendizaje o conocimiento o conceptos como organizaciones que necesitan aprender y conocimiento como principal fuente de ventaja competitiva. Es indudable es que existe una clara contradicción entre lo que Creemos (las personas son el elemento fundamental de las empresas) y lo que Hacemos (invertimos en todo tipo de iniciativas que no necesariamente consiguen mejorar el desempeño y la productividad de dichas personas). Parafraseando a Menotti "es lo de siempre: tienes una fiesta y tienes diez camisas, pero ninguna corbata. Vas a la tienda y te compras... otra camisa".

El objetivo de las personas que dirigen una organización es reducir al máximo la brecha entre lo que hoy hacen sus trabajadores y lo que deberían hacer aunque no siempre tengan claridad acerca de ambos desafíos. La formación no se mide durante su impartición, se mide después, en sus efectos sobre el negocio. Por esa razón el punto de partida es el negocio y la formación es solo un medio. Si se analiza la oferta de formación que una empresa ofrece a sus empleados para ayudarles a ser más competentes, es evidente que con esos ingredientes, es muy difícil que el plato que queremos cocinar sea exitoso. En un importante porcentaje de los casos, están ofreciendo carne a un comensal que o bien es vegetariano, o no tiene cuchillo y tenedor o simplemente no tiene hambre.

 
 

THE HISTORY TEACHER OR THE FOOTBALL COACH?
Roger Schank, CEO Socratic Arts
roger@socraticarts.com

 

I play softball in an old guy's softball league in Florida . I started playing a few years ago and I discovered I wasn't really very good. This was a bit surprising since I had played in the University softball leagues while I was a professor and had only stopped playing in my forties. I wasn't a bad player then. There hadn't been that long a hiatus. And now I was playing against people a good deal older than myself since I am rather young as recent Florida transplants go. I used to be a good hitter and I wasn't now. The reason was easy enough to understand. In the university leagues they play fast pitch. A batter has a second or so to decide about swinging. It is all instinct, at least it was after having played for forty some odd years.

But, in Florida , old guys play slow pitch. The pitcher throws the ball in a high looping arc and it is a strike if it lands on the plate. Quite a different experience from trying to hit a ball that is zinging by your head. Should be easier, no? Not for me. It took a bit of thinking to figure out why.

I analyzed how I was swinging, when I was swinging, what kinds of pitches I was swinging at, and I came to many different conclusions. I realized I needed to wait longer before I swung. I realized I had to stop swinging at inside pitches (the ones that almost hit you.) I realized that I had to stop swinging at pitches that looked good but yet dropped in front of my feet. I realized I had to see the bat hit the "sweet spot" on the bat. I realized I needed to change my whole approach to hitting in fact.

OK. I realized a lot. I had come to many conclusions. Now what? Just do it, right? Aha. Not so simple.

You can't just do what you know you should do. Why not? Because your unconscious isn't listening to what you have to say.

You can tell yourself to do this that and the other but your "self" isn't listening. Did you ever wonder why what you learned in school isn't still in your head, or why you can't remember what your wife wanted you to get on your way home? Or, why the things you hear about that will help you improve your business or make more money or be a better person don't actually ever get executed? The answer is simple: you can't learn by listening - not from teachers, not from your wife, not from helpful suggestions from wise people, and not even from yourself.

Why not? Because it is your unconscious that is in charge of executing daily activities -- from swinging a bat to driving home to talking to people you want to make an impression on, to getting along with your wife. Your conscious can make decisions, but your unconscious pretty well does what it is in the habit of doing. The unconscious is a habit-driven processor. It says stuff you didn't mean to say, comes to conclusions you didn't know you believed, and in general is running the show.

Bad habits, as they say, are hard to break. Actually, all habits, good or bad, are hard to break. A new swing is really hard to develop, as is a new way of selling, or a new way of treating people, or driving a new route home. Education that tries to instill new habits, where there are no old ones, tends to work rather well. Young children learn from their parents by unconsciously copying everything their parents do, including things the parents would just as soon not see their children doing.

The real value of education is in the creation of new habits. This can only be done in one way. The unconscious only learns in one way. It learns by repeated practice. The only teaching that really works is the observation of good role models and the kind of mentoring that helps someone execute better while they are trying to copy what they see others do.

And this brings us to a key question about education. How is a high school football coach different from a high school history teacher?

Before we attempt to answer this question we need to consider why it is an important question to consider. In general, I think most people would agree that the behavior of these two types of teachers is likely to be quite different. In our mind's eye, we see images of yelling and crude behavior versus refined lecture and discussion. But, let's get beyond the superficial stereotypes and think about what they teach rather than their style of teaching it.

The history teacher at his worst, teaches facts, and at his best, teaches careful analysis of sources of facts and consequences of events.

The football coach at his worst, teaches that someone could never possibly do something because they are fundamentally bad at it, and, at his best, coaches someone to do something better than he or she could ever do before.

The history teacher teaches the conscious.

The football coach teaches the unconscious.

Education, or more accurately - school - is a conscious affair. We discuss history -- we don't do history. We are frustrated when what we learn in school is forgotten years (or even weeks) later, but we fail to understand why it is forgotten. We see ourselves as deserving of blame when this is far from the case. All those facts, - gone. Algebra problems you were once good at now look like they written in Chinese. What happened?

The problem lies in the nature of school itself -- what is taught and how it is taught.

If you really want to learn something, or to teach something, it is important to understand what happened. It is also important to understand why the football coach is more successful. Thirty years later his charges can still catch a pass, and they have not forgotten how to tackle. They remember it all.

What is the difference? And, more importantly what can we learn about learning by examining that difference?

One place to start is in understanding the difference between conscious and unconscious knowledge.

The football coach doesn't need players who can discuss football he needs players who can execute. Because he is interested in execution he does not dwell on the issue of passing an exam about football or being able to write an essay on football. In fact, many people could pass such an exam or write such an essay who could not begin to be able to catch a pass. (Often they are called sportswriters -- or fans.)

We can talk about what we know consciously. This ability to discuss conscious knowledge does not relate one way or the other to the ability to execute using unconscious knowledge. Conscious knowledge has next to nothing to do with unconscious knowledge.

How does conscious and the unconscious interact? As long as we see ourselves as rational beings who can think logically and make carefully reasoned decisions about our daily lives, then education indeed should be about the promotion of reasoned deliberation and the gaining of knowledge that will enhance our ability to reason. But, suppose this conception we have of ourselves and our ability to reason logically is simply wrong? What if it is the case that we can't actually reason logically at all?

All of our education system depends on the "pure reason" assumption. The assumption is that we teach conscious minds that are capable of logical thought, can remember what they were told and can think clearly about the consequences of their actions based upon all this knowledge. But the reality is that it is the unconscious mind that can be taught, it is the football player who really learns. The history student simply learns for a short time and then forgets what he has learned and is incapable of ever making serious use of what he or she has learned. He can sometimes recall it while playing Trivial Pursuit or Jeopardy, but the usefulness of the knowledge almost never extends to helping with decision making.

The conscious isn't really capable of retaining what it has learned in any useful way, in part because what it has learned usually does not relate to anything it will later be called upon to do. The unconscious, on the other hand, is always ready to learn in the service of doing, because that is what it has always done.

 
 
 

Catenaria - Gestión del Conocimiento
Agustinas, 1350 / Teléfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile