El Fulano, Zutano y Mengano es un exitoso restaurante situado en el centro de Santiago donde si uno tiene intención de comer, necesariamente debe reservar con antelación, de lo contrario se queda sin poder degustar su extensa y bien surtida carta. El FZM ha logrado en 4 años convertirse en lugar de referencia y destino predilecto de muchos ejecutivos de empresas e instituciones de gobierno que buscan buena atención, decoración moderna y gastronomía abundante y en ocasiones sofisticada. Sin embargo, cuando se tiene la oportunidad de conocer la "sala de máquinas" del restaurante, es imposible no quedar estupefacto. En el FZM trabaja un equipo (nunca mejor dicho) de 24 personas que opera con la exactitud de un reloj suizo, divididos en 3 áreas (Bodega, Cocina y Comedor) con multitud de procesos (aprovisionamiento, producción, control de calidad…), tareas, responsabilidades, etc., todo perfectamente engrasado para atender a más de 150 comensales. Toda esa complejidad es imposible de imaginar cuando uno se sienta tranquilamente en una mesa y recorre la carta de más de 80 platos tratando de decidir qué va a comer ese día incapaz de sospechar el enjambre ruidoso de especialistas que trabajan con la precisión de un cirujano plástico a escasos metros.

Cuando su gerente, Andrea, me cuenta las historias que ocurren diariamente, siempre le digo que la clave de su éxito, su activo más importante sale por la puerta todos los días cuando el restaurante cierra a las 17h y debería rezar para que regresen al día siguiente a las 7:30 de la mañana llenos de entusiasmo. Me refiero a sus empleados: los camareros, el cocinero y sus ayudantes, el sommelier, el bodeguero, ella misma… En cierta ocasión pregunté a Andrea ¿Qué harías si un día ninguno de ellos se presenta a trabajar? Es obvio que el resto de elementos permanecen intactos: la marca y el prestigio, la extensa carta, los clientes fidelizados, la infraestructura ubicada en una zona privilegiada, la tecnología (toda la comunicación se hace por radio), los más de 40 proveedores, … pero nada de eso sirve de gran cosa si las personas que hacen que todo eso funcione no están presentes. Una alternativa sería reclutar a 24 personas de la empresa de informática que trabaja en el piso superior pero sería mucho más razonable cerrar el restaurante ese día con alguna excusa creíble. Los Informáticos podrían desempeñar el oficio pero para eso tendrían que aprenderlo y necesitarían dedicar un plazo de tiempo que resultaría eterno. Incluso aunque el FZM contratase un equipo completo de profesionales del mundo de la restauración, los clientes notarían inmediatamente la diferencia. Aunque sustituyamos especialistas por especialistas, la clave está en el conocimiento que tienen los empleados actuales del FZM para hacer su trabajo (lo practican 8 horas al día), sus competencias particulares para atender a sus clientes de la manera que el restaurante ha ido construyendo como su sello personal, para resolver los cientos de situaciones complejas que se presentan y que no se encuentran en ningún manual, que responden a la cultura, principios y valores, a la forma en que se hacen las cosas allí que es muy diferente de otros restaurantes (sobre todo de Mc Donalds o Pizza Hut).

Las personas son el secreto de una organización. El conocimiento que atesoran (es un tesoro aunque no son conscientes de ello) es crítico para lograr resultados y dado que no se puede separar de las personas, éstas por primera vez se convierten en dueñas de los medios de producción. Por eso es una falacia presumir que las empresas disponen de capital intelectual cuando quien realmente lo posee es el trabajador que decide dónde lo invierte, cómo lo incrementa (aprender y desarrollarse aumenta su empleabilidad) y que por supuesto se lo lleva consigo cuando decide marcharse. A la empresa no le queda más opción que disfrutarlo mientras el empleado trabaja allí y, en esta era de la gestión del talento, hacer todo lo posible por enamorar a las personas para que quieran trabajar allí y seducirlas cada día para que no se marchen. El ranking del Great Place to Work es un claro ejemplo. El gran cambio es que ahora las personas quieren ser protagonistas, ya no se conforman con ser sumisos. Si en tu empresa el cliente es lo más importante, tienes que empezar primero haciendo que tus empleados sean lo más importante. Si cuidas de tu gente, ellos cuidaran de tu empresa.

Para hacer bien su trabajo, para alcanzar un desempeño de excelencia, las personas necesitan básicamente 2 cosas muy simples: querer y poder.

Querer depende a su vez de 2 factores: la motivación personal (los nuevos empleados que llegan a su primer trabajo recién egresados de la universidad son el mejor ejemplo posible) y un contexto y diseño organizacional adecuado (entorno agradable, desafíos atractivos, incentivos adecuados, posibilidades de desarrollo y promoción, etc.). El reto es crear las mejores condiciones posibles para que las personas se proyecten, compartan lo que saben, aprendan, y generen conocimiento.

Poder depende sobre todo de saber hacer lo que tienen que hacer, es decir, de su conocimiento y su capacidad de aprender. Los trabajadores del FZM son decisivos no por lo que saben, sino por lo que hacen con lo que saben y por su capacidad de aprender cosas nuevas. La formación se centra demasiadas veces en que las personas aprendan el qué y el cómo pero no el porqué y el problema es que cuando eso sucede, cuando no entiendes, sólo te queda memorizar.

Parecemos olvidar que vivimos en una economía fundamentalmente de servicios y los servicios los prestan las personas. ¿De qué depende que un cliente repita compra en el FZM o no quiera hacerlo y además le cuente su mala experiencia a 10 personas? De la calidad de servicio y sobre todo de la atención al cliente ya que los productos se van estandarizando. Hoy es muy fácil cambiar de proveedor. Gestionar la inteligencia humana (capacidad de producir conocimiento) es la principal competencia de un directivo actual.

Imaginemos que el FZM llega a la conclusión de que, con el objetivo de entregar un mejor servicio a los clientes, necesita optimizar las relaciones entre los empleados del restaurante y para ello decide contratar un curso de Trabajo en Equipo. Aquí confluyen 2 problemas interesantes:

1. No es muy realista esperar que un curso vaya a cambiar la vida de nadie. En los talleres de Diseño de Actividades de Formación que suelo impartir, siempre pregunto a los participantes que me nombren aquellos cursos a los que han asistido a lo largo de su vida y que recuerdan especialmente. Suelen tener graves problemas y caen en la cuenta de que apenas son capaces simplemente de mencionar los cursos que han hecho. También les pregunto: ¿En qué áreas consideras que tienes tú conocimiento más valioso? ¿Qué es lo que mejor haces, aquello en lo que te consideras competente? ¿Cómo lo has aprendido? ¿Cómo me lo podrías transferir a mi? ¿Cuanto me costaría alcanzar tu nivel de competencia? Almacenar información no es difícil, lo complicado es transformarlo en acción. La destreza implica capacidad de utilizar el conocimiento, la mera acumulación no sirve de nada.

2. Las cosas que realmente tienen importancia en la vida, no se pueden enseñar directamente sino indirectamente. Como expresó Galileo hace ya mucho tiempo "No se puede enseñar nada a ningún hombre, simplemente podemos ayudarle a descubrirlo por sí mismo". Enseñar no es una actividad posible mientras que aprender si lo es.

A las personas no se les puede enseñar Trabajo en Equipo (ni Liderazgo, ni Comunicación, ni …). Se les puede enseñar a Trabajar en Equipo que es muy diferente. Enseñar Trabajo en Equipo conduce a enseñar conceptos, principios, teorías … lo que te lleva a transmitir contenidos porque estás enseñando acerca de algo, a saber de algo. Si hay algo en el mundo son contenidos, de todos los temas imaginables y muchos de ellos gratis. Enseñar a Trabajar en Equipo sin embargo es mucho más complejo porque lo que persigues es enseñar a las personas a hacer, y eso implica que primero tienes que saber cómo se hace (cómo se Trabaja en Equipo), tienes que decidir qué necesitas en detalle que la gente Sepa Hacer y luego tienes que diseñar experiencias (y no contenidos) donde las personas Trabajen en Equipo, es decir practiquen repetidamente. La diferencia parece sutil pero es muy profunda: pasar de entregar contenidos, mejor o peor estructurados a poner a la gente en situaciones donde tenga que Trabajar en Equipo y por tanto aprenda a Trabajar en Equipo … Trabajando en Equipo, es decir, haciéndolo.

Imaginemos que yo tengo conocimiento sobre cómo escribir artículos y otra persona quiere aprender ¿Cómo puedo explicitar ese conocimiento? Podría escribir un manual al respecto pero ¿es eso explicitar el conocimiento? Existen millones de manuales en las librerías, bastaría leerlos para saber gestionar empresas, dejar de fumar o ser una persona feliz. ¿Cómo puedo transferir mi conocimiento para escribir artículos? No se puede transferir directamente, lo que puedo hacer es crear las condiciones para que esa persona lo aprenda pero yo no le puedo enseñar de forma directa. Podría diseñar un programa de aprendizaje donde practique la experiencia de escribir artículos y yo le ayude en el proceso cuando tenga problemas y le de feedback para que vaya mejorando. Lamentablemente, la mayor parte de la educación consiste en decirle a la gente lo que debe hacer en lugar de permitirle practicar y construir su propio conocimiento. Y esa es una terrible simplificación de la realidad.

¿De dónde nos viene este paradigma educativo que nos menosprecia desde que ponemos el pie en el colegio? Mi hipótesis es que existe una estrecha relación entre la educación y dos de las empresas más antiguas de la historia: Ejército y Religión. El día en que se me encendió la chispa fue un jueves cualquiera, eran las 22h y yo estaba en el gimnasio, sudando a mares en una máquina de correr, tratando de rebajar algún kilo extra y rememorar mis épocas de jugador de basket. En ese momento empezaba una película sobre la Segunda Guerra Mundial en HBO y los primeros minutos consistían en unas breves entrevistas reales a varios veteranos de guerra estadounidenses. La primera pregunta era "¿Qué sentiste cuando te enteraste de que los japoneses habían bombardeado Pearl Harbour?" Sin dudar un instante, el primero respondió "Tengo que hacer algo por mi país" y acto seguido corrió a alistarse inmediatamente a una División Aerotransportada (reconociendo que no tenía ni idea lo que era). En ese instante, no pude dejar de pensar qué pasa por la cabeza de una persona para no dudar un segundo en dar la vida por su país y, obviamente, cómo hay que organizar un sistema educativo para que logre obtener ese tipo de reacción de un ciudadano inteligente.

Hasta tiempos recientes, posiblemente la mayor amenaza, el evento más traumático y decisivo que podía enfrentar un país era una guerra donde la vida de sus habitantes y su destino se ponían en juego. Para responder adecuadamente a tamaña emergencia, el Ejército era una institución crucial y la forma en que éste se organizaba y operaba no era algo que pudiese dejarse a la improvisación. Un integrante del Ejercito no tiene margen para decidir si está de acuerdo o no en atacar una colina, si le parece mejor hacerlo en otro momento o de manera distinta a la que le indican, porque a partir de ese momento, el Ejercito está liquidado. Las órdenes se obedecen, no se discuten. Para lograr ese grado de adiestramiento, la forma en que sistemáticamente se educó a las personas pasaba necesariamente por un cuidadoso proceso donde la jerarquía prevalece sobre la autonomía, donde las normas son sagradas, las instituciones más importantes que los individuos, donde se educa para la sumisión y no para la innovación o la creatividad y donde el emprendimiento y los espíritus libres ponen en riesgo la seguridad de todos. La primera misión de la escuela era (y es) anestesiar, amansar a los niños que venían de estar todo el día en movimiento. La disciplina es una gran herramienta para lograr ese objetivo. Más recientemente el sistema académico surgió para alfabetizar a los trabajadores en la era industrial donde unos pocos pensaban y el resto ejecutaban lo pensado. Se trataba de educar a la gente para que no pensase por si misma y no pensar equivale a no aprender. En este modelo, la religión encajaba perfectamente con una promesa de salvación a cambio de un férreo código de comportamiento que indicaba que las respuestas a las grandes interrogantes de la vida ya estaban reveladas y por tanto no merecía la pena esforzarse en otra cosa que no fuera cumplir las obligaciones a rajatabla (pecado, castigo, infierno) para garantizar el premio eterno. De nuevo dominación y control. Gracias a DIOS, este sistema de siglos, estas sociedades basadas en el miedo se empiezan a desmoronar justo durante nuestra generación. La mala educación es un pasivo intangible que nadie suele evaluar pero que tiene un peligro y un impacto incalculable

Le he sugerido a Andrea que no deje de recopilar las muchas historias que cada día suceden en el Fulano. Aunque no se puede comparar con el Ejército o la Religión, son la esencia de su breve pero intensa trayectoria.

What is it about the New York Times and its view on education? Yes, I know, they are just reporting what others say. But, nevertheless they seem to be lamenting the fact that suddenly all high schools aren't reporting class ranking and that this is making colleges unhappy:

Mr. Shain of Vanderbilt said an internal review showed that the admission rate at Vanderbilt was highest for students with a class rank and lowest for those whose schools provided neither a rank nor general data about grades."You're saying your grades don't matter and that you won't tell us what they mean," Mr. Shain said. "I think it's an abdication of educational responsibility."

Really? An abdication of educational responsibility? So, it is the responsibility of high schools to make life easy for college admission officers?

How about this instead? -- Universities are abdicating their educational responsibility by allowing high school to be irrelevant to today's students. Class rankings not only ensure serious cut throat competition, but they also force students to care about grades instead of taking a chance and trying something hard.

Who is supposed to decide what children learn? Obviously the universities need to enforce ideas about what courses should be taken and make sure that the winners gain admission to their schools. This is exactly what the President of Harvard was trying to do when he established the high school curriculum now in place in high schools across the U.S.

Oh, did I forget to mention that the president of Harvard who did that did it in 1892? And, by the way, that the curriculum he established is still in place today?

You know who the bad guys are in high school education? The college admissions officers that's who. They are in charge of making high school into a meaningless competition about who is best suited to go to college in 1892.

"If we're looking at a particular student's file and we can't find a proxy for class rank, then we move on and we make a decision without it," said Martha F. Pitts, assistant vice president for enrollment management at the University of Oregon. "The question is, how good is that decision? Have we made a decision that is not as well informed as it could have been?"

No, you have made a decision that still enforces the university's view of high school: a meaningless experience meant entirely to help college admissions officer's lives easier.