Algo está cambiando drásticamente: El Conocimiento ha remplazado al Capital como recurso crítico y dicho cambio coloca a las organizaciones en una situación de riesgo que nunca hasta ahora había padecido: Por primera vez, no son dueños del activo más importante para su propia supervivencia, El Conocimiento. Aun cuando se habla y se escribe constantemente sobre el Capital Intelectual de las empresas, sobre el valor de sus Intangibles, la realidad es que nada de ello figura en sus libros contables por una razón muy simple: no le pertenecen. Los profesionales deciden donde quieren "invertir" su conocimiento y lo alquilan a las empresas durante un periodo determinado y en unas condiciones concretas. Finalizado ese acuerdo, lo que le queda a la compañía es muy poco si lo comparamos con lo que se lleva la persona que se marcha que no es simplemente conocimiento sino la inteligencia para crear nuevo conocimiento, es decir, para innovar. Hoy, el conocimiento se vende al mejor postor: murió la lealtad a la empresa.
En columnas_anteriores comentaba que si hiciésemos el ejercicio de intercambiar a los empleados de IBM por los de General Motors, ambas compañías tardarían pocos minutos en colapsar aunque el resto de variables (productos, clientes, marca, infraestructura, etc.) permaneciesen intactas. Si bien en ambos casos se trata de personas inteligentes, lo que realmente es único e insustituible es el conocimiento que tienen esas personas para hacer lo que tienen que hacer. El conocimiento no es algo que tienes, es algo que haces. El conocimiento no se puede despegar del conocedor (ni este de su contexto cultural) y por ahora, las empresas no son dueñas de las personas. En la sociedad del conocimiento, la información empieza a perder valor por que es gratuita, es accesible a todo el mundo (google, wikipedia) y su crecimiento exponencial desborda nuestra capacidad de asimilarlo. Han sido dos Peter (Drucker y Senge) los que con más énfasis han abordado lo relacionado con los Trabajadores del Conocimiento y las Organizaciones que Aprenden. Sin embargo, existe una enorme confusión entre los ejecutivos cuando tratan de "gestionar" el conocimiento, ese activo que, a la hora de la verdad, resulta volátil, se escurre entre sus dedos como si fuese agua.
Por si fuese poco, Gestión y Conocimiento son términos casi contradictorios ya que el conocimiento no se puede gestionar por 2 motivos básicos:

1. Al igual que pasa con el amor, no se trata de una mercancía ni un objeto cuantificable sino que es inconsciente, intangible e invisible (está en las cabezas de las personas y en su corazón). Sabemos más que lo somos capaces de contar y contamos más que lo que somos capaces de escribir. El conocimiento es como la felicidad, se puede tener e incluso, se puede explicar a otros pero es muy difícil de explicitar y menos aun de transferir si no se transfiere el modelo mental que lo creó en primer lugar. Despilfarramos conocimiento en esta época en que estamos tan preocupados de ahorrar energía.
2. Aunque por arte de magia el conocimiento fuese "transferible", las organizaciones no están preparadas para gestionarlo. Tú organización, tal y como la conoces, tal y como está diseñada, no sirve. Para las organizaciones del conocimiento, se requiere otro tipo de estructura, otro tipo de relaciones, otro tipo de contrato, otro tipo de incentivos, otro tipo de evaluación, otro tipo de liderazgo. La empresa, que se creó para sostener 2 conceptos como propiedad (dueños) y poder (jefes), no tiene mas remedio que adaptarse e ir dando paso a organizaciones más democráticas.
   A lo más a lo que se puede aspirar es a promover las condiciones y las interacciones que favorezcan, o al menos no entorpezcan, la creación y gestión del conocimiento.

Muchas otras cosas están cambiando. En un pasado cercano, los egresados de una carrera como Ingeniería, tenían bastante claro el futuro que querían para si mismos: Acceder a un trabajo fijo en las grandes empresas industriales (eléctricas, mineras, automotrices, sanitarias, etc.) o en el caso del sector público, en el Ministerio de Obras Públicas. Su objetivo era desarrollar toda su carrera al interior de estas instituciones culminando con el premio simbólico del reloj por los 30 años de servicio y fidelidad a toda prueba.
Hoy, mi generación considera que un ciclo de 5 años en un mismo lugar es síntoma inequívoco de agotamiento y señal de que ha llegado la hora de tomar decisiones y pensar en nuevos rumbos y desafíos. Hay estadísticas que indican que a lo largo de nuestra vida nos desempeñaremos en unos 12 trabajos diferentes, lo que significa que estamos condenados a reinventarnos varias veces.
La Colaboración se ha convertido en una competencia esencial: Nuevas formas de trabajar, equipos que se organizan por proyectos y por procesos, más virtualidad, (Internet ha traído más relaciones, que hay que saber gestionar, y el problema no es estar conectado sino NO estar conectado), se requiere más capacidad de decisión autónoma y más formación en el puesto de trabajo. Los clientes se sorprenden cuando les digo que el conocimiento lo tienen al interior de sus organizaciones. ¿Quién sabe más que ellos sobre cómo gestionar un banco, vender soluciones de telefonía móvil u operar un avión en condiciones climatológicas adversas?. Todos los miembros de una empresa tienen mucho que aportar aunque nadie sabe más que todo el mundo. El desafío radica en ayudar a los que tienen el conocimiento, que no saben lo que saben ni saben cómo transferirlo a los que lo necesitan, pero primero hay que responderse esta pregunta: ¿Por qué van a querer compartir su conocimiento?

Nuestra sociedad es eminentemente individualista. Cuando estudias, las notas que obtienes son individuales, cuando te contratan lo que examinan son tus logros personales al igual que cuando evalúan tu desempeño y al momento de pagarte el sueldo. ¿Cómo explicar esta situación cuando existe amplio consenso acerca del trabajo en equipo como habilidad fundamental? Es como si jugases al fútbol pero siempre entrenases solo. Hoy en el mundo se trabaja en red y el networking (a quién conoces) es básico. El futuro para las organizaciones pasa por sacar partido de la inteligencia colectiva y por ende, del trabajo colaborativo. La semana pasada, un miembro de una Comunidad Virtual de Práctica en la que participo comentaba, alucinado, que lanzó un mensaje de petición de ayuda acerca de experiencias de Gestión del Conocimiento en el sector de la Construcción en Escocia y en 10 minutos había recibido ya 7 respuestas a su solicitud.

Antiguamente, el contrato que firmaba un trabajador con su empleador era un compromiso de por vida que otorgaba a la empresa un poder casi absoluto y exigía una dedicación incondicional. Cómo no recordar aquellas películas, como La Ley del Silencio de Marlon Brando, donde multitud de hombres se amontonaban ante las puertas de las fábricas implorando que les contratasen aunque fuese para un solo día. Las organizaciones han tratado al "Recurso Humano" del que no son dueños, de la misma forma que al resto de los recursos de los que si lo son. En la esfera de la vida personal, el matrimonio también era un contrato de por vida -hasta que la muerte nos separe- y significaba, muchas veces, que la esposa pasaba a ser considerada propiedad de su marido -la maté porque era mía-. Por suerte, las cosas siguen cambiando vertiginosamente. Al ser las personas las propietarias de ese tesoro llamado conocimiento, pueden jugar un rol distinto en la negociación, pueden elegir, pueden poner condiciones, están equilibrando la balanza. Ahora es la empresa la que trata de seducirles y hace esfuerzos inéditos para convencerles de que se trata de un lugar agradable para trabajar (Best Place to Work). No es casualidad que la Gestión del Talento se haya puesto de moda en un momento en que existen problemas demográficos (la fuerza de trabajo va envejeciendo y los gobiernos deben ofrecer incentivos económicos para fomentar la natalidad), se ha ido incorporando al mercado laboral una generación de jóvenes educados en un "mundo digital" (ya son 90 millones en USA que no van a aceptar las reglas del mundo "analógico") y según indican todos los informes, existe una preocupante escasez de talento. El criterio para evaluar a los directivos va a contemplar su capacidad de atraer y retener talento.

La empresa busca competir (para que uno gane, otro deber perder) y en general juega a la defensiva. El éxito de la empresa radicaba en que otorga una poderosa sensación de control a los directivos, donde el miedo ha funcionado durante muchos años como una eficaz herramienta de gestión. Henry Ford afirmaba: "Cada vez que pido un par de brazos, me vienen con cerebro". La persona se consideraba un apéndice de la máquina y cuanto más máquina era, mejor.
Lo que anhelan las personas en realidad es muy simple: que las quieran, sentirse valorados, que el trabajo resulte entretenido, desarrollarse y aprender. Los directivos esperan que su gente ponga entusiasmo, pasión, energía, motivación en todo lo que hace. ¿Y eso cómo se logra? ¿Cómo se involucra, cómo se enamora a los miembros de una organización en torno a una visión? ¿Cómo hacer de cada trabajador un emprendedor? Los seres humanos se involucran, se apropian de algo cuando colaboran y comparten. Puedes diseñar tantas estrategias como quieras pero si no hay entusiasmo y buen juicio, es una completa perdida de tiempo. El momento de la verdad se juega en esa interacción entre clientes y empleados y para que todo resulte, es imprescindible el compromiso, la ilusión.
Si el gran objetivo es lograr que a los integrantes de una organización les importe, que sientan que son parte de algo importante, entonces el rol de líder lo ejerce el más capaz de entusiasmar. Si quieres que den lo mejor de si mismos, el espíritu de palo y zanahoria no funciona. "Cuida de las personas que trabajan contigo y ellos cuidarán de la empresa". Mientras antes la tarea venia impuesta, ahora es el trabajador el que decide la tarea ya que sabe más que nadie (cuanto más cerca del cliente, más conocimiento). Somos creativos por naturaleza aunque la educación que recibimos trata inculcarnos lo contrario. La persona tiene cada vez mas poder, no solo consume sino que influye en lo que se produce o lo produce él.

La empresa actual, al igual que la educación, nació para entornos estables y protegidos y no para entornos cambiantes. El sistema educativo quedó devaluado porque responde a un mundo predecible que dejo de existir hace ya mucho tiempo cuando hoy necesitamos educar para convivir con la incertidumbre. El mundo actual responde a la visión de nuestros padres pero no a la nuestra y ocurre que, al contrario de lo que se piensa, el futuro somos nosotros y no nuestros niños. Si no cambiamos la educación y en concreto los curriculums, vamos a perder a la próxima generación (mi esperanza es que al final, ellos la cambiaran). Las organizaciones actuales fueron diseñadas para un mundo autoritario que no responde al futuro que amenaza con atropellarnos. Queremos que las personas sean emprendedoras para que luego trabajen en organizaciones jerárquicas donde no pueden emprender.
¿Están las organizaciones dispuestas a adaptarse al modelo que les exige el conocimiento, el aprendizaje y la innovación? Necesitamos otro tipo de organizaciones y otro tipo de personas que se hagan preguntas y sin miedo a fracasar. El principal recurso ya es el Conocimiento. El principal proceso de desarrollo económico es el Aprendizaje, por eso las personas están interesadas en invertir en si mismas y aprender mejor y más rápido de que el resto se convierte en una ventaja competitiva clave. La principal tecnología seguirá siendo el Cerebro humano.

No soy experto en Management pero algo está cambiando drásticamente. Las personas ya no quieren ir en autobús (donde manda el conductor que decide por donde se va y cómo) sino que quieren ir en bicicleta para poder elegir, poder decidir. En tiempos de cambio, el conocimiento es la moneda más valiosa. Los pobres ya no son simplemente los que no tienen dinero. Lo que resulta una obviedad es que el precio del alquiler de conocimiento no va a parar de subir.

A funny thing happened on my way to Carnegie Mellon West. Carnegie Mellon University (CMU) asked me to oversee the educational mission of their new campus in California. I designed something called the Story-Centered Curriculum, which is a way of implementing learning by doing, eliminating lectures, classes, and tests. Students do projects sequentially, each project leading to the next, so at the end the student has experienced a year in a simulated world that was designed to closely resemble the world that he or she is preparing to enter after school. In September two master's degree programs - each designed as a Story-Centered Curriculum - will open their doors to students at CMU West, one in Software Engineering and one in E-commerce.

As it happened, I had been talking to a K-12 school in Florida (called Grandview Prep) for some time about adding new technology-based projects to their curriculum. I realized that we could redesign the CMU master's degree in E-commerce and make it into a full-time senior year in computer science for high school students. They liked the idea at Grandview and said they would send all their seniors to this program. Much as that appealed to me, I thought that not all students would want to do computer science (although there is heavy business component to the curriculum as well, still it's not right for every kid.) So I contacted the University of Chicago, and they said they would love to design a senior year in writing. We began to design both for delivery in September.

This is when the funny thing happened. Grandview asked me to be academic dean of their school. They have bought into my ideas about education and want to do more. I suggested we immediately prepare curricula for eighth and fifth grades for September and then proceed on to do more. So, that is what we are doing.

These curricula ignore what was there before. They make no attempt to cover the material normally covered in those grades (although material that is critical will still be utilized in the normal course of the scenario). We are trying to change things, not modify them. The new curricula are all built in the form of story centered curricula which are elaborate goal-based scenarios (GBS's), grand scenarios in which students play active roles that emulate some aspect of the real world and learn by doing. These GBS's are built on the web so they can be exported to other schools. The teaching is done in the form of mentoring by experts who may or may not be teachers at the school. The idea is to have students live in a story for a while, helped through that story by materials we have prepared or can point to and by mentors who can advise and suggest strategies as well as review work and suggest improvements.

For the eighth grade, we are adapting the writing and computer science curricula from the twelfth grade. They will be combined into one story-centered curriculum appropriate for eighth graders.

For fifth grade, we are asking professors around the country who have designed various curricula using technology to let us use them in the first semester. We will attempt to meld them into a coherent whole. For the second half of fifth grade, we will design a brand new story-centered curriculum that encompasses law, science, medicine and ethics, and aspects of business.

We have our work cut out for us, but we are excited by the enterprise. We need help, money to hire people to build these curricula or people who want to volunteer their time. We have set up a not-for-profit corporation called Engines for Education, to handle this enterprise.

We will, in time, produce an entirely new K-12 curriculum and undo the damage done by the Committee of Ten who set out what is still today's curriculum in 1892. It is all well and good to prepare students for Harvard in 1892, but that is best done in 1892 not 2002. The time has come for society to recognize that current school curricula are readying our children for a world they will never live in. It is time to think about what today's children need.