De entre los muchos modelos de educación que conozco, uno de ellos ofrece formación en las más variadas áreas del Management y consiste en combinar 3 elementos: elearning, clases presenciales y publicación en el periódico. Hoy mismo 2 de agosto, en uno de esos diarios y como parte de uno de esos cursos, se dedican un par de páginas específicamente al tema del Aprendizaje, de manera bastante interesante. Lo que más me llama la atención es el énfasis del autor en que si quieres aprender, no te queda más remedio que practicar. Elemental, diría Sherlock Holmes. Hace tiempo que no dejo de proclamar esa premisa obsesivamente y a los 4 vientos. Sin embargo, me consta que el 95% de la oferta de formación tanto de este particular modelo triple como de cualquier otra que se puede encontrar en el mercado, ofrecida por universidades, consultoras, gurús, etc. hace caso omiso de ese postulado. Lo curioso es que todo el mundo dice pertenecer a ese otro 5%. Les contaré una historia ilustrativa al respecto.

La palabra CAMBIO no deja de estar en la boca de todos los directivos: cambian los escenarios de negocios, cambian los mercados, cambian las estrategias, cambian los productos, cambia el marco jurídico, cambian los gobiernos … en realidad, es la empresa la tiene que cambiar para adaptarse a la nueva situación y hacerlo rápido. Bueno, para ser honestos, no es la empresa, son los miembros de la organización los que deben cambiar, alinearse con la estrategia y aprender a hacer su trabajo de forma distinta. Una cosa suele ser común en casi todos estos cambios: la Tecnología. Resulta difícil encontrar trabajos cualificados que actualmente se hagan igual que hace veinte años. La tecnología ha tenido una incidencia directa sobre nuestra actividad laboral y la forma en que la realizamos. Hoy en día, los cambios de sistemas, las implementaciones de proyectos tecnológicos, de diferentes herramientas para la gestión integral de las empresas (ERPs, CRM, BSC, etc) son una constante, tienen un impacto brutal sobre las personas y generalmente requieren una inversión de recursos de todo tipo, verdaderamente descomunal. La implementación de sistemas es un gran negocio.
Como parte de este negocio, las principales empresas proveedoras de software disponen de programas de formación para certificar a aquellos profesionales interesados en acreditarse para participar, con las mayores garantías, como consultores en dichos proyectos.
Hace años tuve la suerte (o la desgracia) de participar en uno de esos programas de una de las empresas lideres a nivel mundial. Como supondrán, se trataba de un programa muy caro, tenía una duración de 2 meses, con un horario de 18:30h a 22:30h de lunes a viernes y que finalizaba con un "examen" que en caso de ser aprobado, otorgaba el tan deseado objetivo de convertirse en Consultor Certificado.
Los asistentes al curso éramos unos 20, todos profesionales con bastantes años de experiencia, varios de ellos consultores y el resto pertenecientes a multinacionales y responsables, por tanto, de la implementación de dichos sistemas en sus organizaciones. Para no aburrirles con detalles, les resumo en un Decálogo, algunos aspectos llamativos (no olviden que se trata de una empresa verdaderamente puntera internacionalmente):

1. Los profesores del curso eran consultores expertos en la implementación del sistema. Punto a favor.
2. Sin embargo, ser experto en un tema no equivale a saber transferir lo que se sabe a otros. ¿Cómo será el curso de Formador de Formadores que deben recibir?. Punto en contra.
3. Primero la práctica y luego la teoría: La metodología imponía que el curso constaba de 3 manuales de cientos de páginas (y kilos de peso) y exigía que esos mismos expertos se dedicasen a leer los manuales proyectados en la pantalla, hablasen si parar y dejasen los ejercicios prácticos para el final, si es que había tiempo. Estaban condicionados por el curriculum que debían impartir: había mucha materia que cubrir y poco tiempo así que ojala hubiese pocas preguntas. Punto en contra.
4. Lo increíble es que la práctica no tenía apenas relación con la teoría que nos habían "explicado" y lo peor de todo, ni siquiera se parecía a las actividades que luego nos encontraríamos en la vida real. Punto en contra.
5. La pregunta que casi todos se hacían era: Si estamos estudiando a tantos meses de aplicarlo en la vida real ¿Qué recordaremos cuando nos toque enfrentarlo? Punto en contra.
6. El curso exigía que todos fuésemos al mismo ritmo y jamás se detuvo a analizar que fuese posible que cada uno de los asistentes llegásemos con diferente nivel. Simplemente el profesor asumió que todos éramos iguales, sabíamos lo mismo y necesitábamos lo mismo. Punto en contra.
7. Hacer es mucho más divertido que escuchar o leer. Mi compañero tenía apnea del sueño y literalmente se dormía las 2 primeras horas de la clase (ronquidos incluidos). Milagrosamente, era capaz de mantenerse despierto y lucido durante la segunda parte donde practicábamos sobre el sistema. Obviamente, la práctica sólo la puedes poner tú, nadie puede practicar por ti. Empate.
8. ¿A quien se le ocurre pensar que después de una intensa jornada de trabajo de al menos 8 horas, una persona está en la situación idónea de someterse a 4 horas de clase? Las "ventanas de atención" de un adulto apenas duran unos minutos y eso si la actividad es altamente motivante. ¿Cómo enfrentar una clase sabiendo que mucho de lo que oyes lo olvidarás para la siguiente? El aprendizaje "superficial" se desvanece con rapidez, el aprendizaje profundo exige años de esfuerzo y trabajo duro. Punto en contra.
9. Motivación: ¿Por qué estaban mis compañeros haciendo ese curso? ¿Por aprender? No, aprender es solo un medio. Los consultores lo hacían porque entrega una certificación de alto valor en el mercado (es casi un seguro de empleo). Es decir, si se certificaban, había merecido la pena. Los demás lo hacían porque querían saber cómo operar el sistema en sus empresas, el problema es que el curso no estaba pensado para eso sino para recorrer todas las opciones del software. Punto en contra.
10. Te certificas con un examen. Podría ser un punto a favor ya que hay que evaluar de alguna manera que el alumno será capaz de implementar el sistema. Sin embargo, ese examen es … un test de preguntas con alternativas de respuesta múltiple y un tiempo muy limitado. ¿Pero la idea no es habilitar a las personas para implementar el sistema? Cuando me lo dijeron, no lo podía creer y me sigue pareciendo una broma que para demostrar conocimientos te hagan un examen de respuesta múltiple. Yo no tenía interés alguno en certificarme pero, estadísticamente, por suerte o por probabilidad, podría aprobarlo sin tener ni idea. Punto en contra.

La pregunta que hay que hacerse en el mundo profesional es doble: Si te quieres a formar en algo, ¿tu intención es Saber o Hacer?
Si lo que te interesa es Saber, entonces estudia, ve a clases, escucha a profesores, lee artículos y libros y trata de retener y memorizar el máximo de información en el disco duro de tu cerebro.
Pero si tu intención es Hacer, entonces practica, practica y practica. No hay otro secreto.

Cada vez que tengo que analizar un programa de formación, lo hago a partir de un breve "cuestionario", simple y muy efectivo:

• a. ¿Cuanto se parece al trabajo/tarea para el que te intenta preparar? En este caso ¿No se trata de aprender a manejar un sistema, configurarlo, parametrizarlo? Entonces los 2 meses de curso debiesen consistir exactamente en eso y el examen de certificación en verificarlo.

• b. ¿Qué estamos mejorando con este curso?¿Qué beneficio concreto obtiene el alumno y/o su empresa?
  

• c. ¿Qué hace el participante durante el curso? ¿Escucha, lee? ¿o Hace?

• d. ¿Qué es capaz de hacer después del programa que NO era capaz de hacer antes?

• e. ¿Cuánto habla el profesor? Cuanto más habla el profesor, menos aprenden los alumnos

• f. ¿Dónde estaría el alumno si pudiese elegir? Si te dice que preferiría estar en el gimnasio, con su familia o tomando una cerveza con sus amigos, no dudes de que mentalmente está allí por más que su cuerpo aparezca físicamente sentado en la silla.

Parece obvio que no puedes diseñar un curso sin partir por los resultados que esperas obtener, de preguntarte ¿Qué quiero mejorar o lograr? Responderlo te conduce directamente a pensar qué tareas, qué actividades concretas tendrán que Hacer los alumnos. Un curso bien pensado no puede sino diseñarse a partir de ahí. Por esa razón, resulta todavía más difícil comprender que siendo los consultores expertos, con muchos proyectos de implementación del software a sus espaldas, el curso no consistiese precisamente en una simulación de un proyecto de implementación, con un cliente, con unos requerimientos, con todas las etapas de un proyecto, con sus dificultades … Lo más difícil de conseguir estaba allí: los expertos.

Un curso es un ejemplo de Gestión del Conocimiento. Se trata de un medio que persigue que los que no saben aprendan de alguien que sabe más que ellos. Pero a su vez es un ejemplo de lo que se entiende por conocimiento y en este curso, claramente se asume que se trata de un objeto empaquetable y que el profesor entrega impecablemente en forma de manuales a sus alumnos que se lo llevan en sus carteras …
Cuando hablamos de Gestión del Conocimiento, hablamos de una estrategia diseñada para garantizar que el conocimiento adecuado vaya a las personas indicadas en el momento oportuno, con el objetivo de que la empresa mejore sus resultados. Yo no dejaba de preguntarme si en este curso, estábamos recibiendo el conocimiento adecuado, si iba dirigido a las personas indicadas, en el momento oportuno y si lo podían aplicar.
Lo que suele ocurrir es que la mala formación es un pasivo intangible cuyo impacto nadie suele evaluar pero que tiene peligro incalculable. La mala formación perjudica el desempeño, genera pérdidas o merma de beneficios y amenaza los resultados.

Tengo un nítido recuerdo de la película "Danzad, danzad, malditos" http://es.wikipedia. org/wiki/Danzad,_danzad,_malditos dirigida por Sydney Pollack y protagonizada por Jane Fonda. El film recoge la angustiosa participación de una pareja en un maratón de baile en la época de la gran depresión en Estados Unidos. Descrita como una historia pesimista y claustrofóbica, expone el drama de unos personajes desesperados por encontrar un sitio donde dormir y comer mientras otros pasan hambre en el exterior. El premio de 1.500 dólares es toda una fortuna y un pasaporte para la supervivencia que justifica el martirio al que se ven sometidos. Mientras los concursantes ponen al límite su resistencia física y psíquica bailando durante días bajo la amenaza constante de la eliminación, una multitud acude a contemplar su sufrimiento para divertirse y entretenerse.
No puedo dejar de recordar a mis compañeros de curso en una situación muy similar. Con un alto nivel de estrés por certificarse dado lo caro del curso, el tiempo invertido, el sacrificio realizado y en muchos casos, conscientes de que los ojos de la empresa los estaban mirando fijamente.

Es bien conocida la alta tasa de fracasos de los proyectos de implementación de software y el asunto no es trivial porque los presupuestos suelen manejar cifras mareantes. La dificultad no estriba solo en que en muchas ocasiones, cambian los procesos y por tanto cambian las tareas y la naturaleza del trabajo que deben ejecutar las personas. El problema es que demasiadas veces, las personas o bien no tienen ningún deseo real de cambiar o aun teniéndolo, la formación es tan deficiente que no son capaces de adaptarse y en lugar de avanzar, retroceden hacia la antigua práctica que es justamente la que se trata de erradicar. Es igual que si decides que los habitantes de un pueblo van a empezar a utilizar el automóvil a partir de un momento determinado. Te gastas cantidades astronómicas en investigar y fabricar el coche pero luego caes en la cuenta que has olvidado 2 pequeños detalles:

1. Los tienes que convencer para que quieran ir en coche.
2. Si consigues que quieran, tienes que enseñarles a conducirlo, detalle no menor porque si no saben hacerlo, toda tu inversión no sirve absolutamente para nada.
   Cuando eres consciente de que solo has reservado el 5% del presupuesto a estos 2 items, ya es demasiado tarde. Esta es la realidad de lo que ocurre en una sorprendente cantidad de implementaciones de sistemas informáticos. No me extraña que luego pase lo que pasa.

Estos temas los abordaremos en 2 eventos en los que participaremos este mes de Agosto relacionados con el Aprendizaje y la Gestión del Conocimiento: El tradicional Simposio de Percade http://percade.cl/upload/percade2008.pdf y un seminario de Gestión del Conocimiento organizado por la Cámara Española de Comercio de Chile http://weblink.camacoes.net/ agenda/evento.asp?CodCam=562&LN=&PL=&ID={694BC912-C405-4561-8736-90C9D0F1B3F4}

¿Qué esperan los ciudadanos de la Administración Pública?. Después de consultar con dos docenas de amigos y amigas, la mayoría de ellos expresaron las 5 siguientes preferencias:

1. Calidad de los servicios
2. Transparencia
3. Eficiencia en el gasto
4. Gratuidad para quienes no pueden pagar
5. Responsabilidad

Como no me era posible hacer una encuesta amplia que me permitiera obtener una muestra más representativa y fiable, decidí quedarme con este pequeño universo que seleccioné al azar, pues, no creo, por otra parte, que esté muy lejos de lo que todos pensamos acerca de cómo debería funcionar la administración pública. Si los ciudadanos/as exigimos estos cinco rasgos de la administración, qué debería hacer ésta para comportarse en esa dirección. La primera exigencia que manifestaron este grupo de ciudadanos se refiere a la calidad de los servicios que reciben de la administración. Una gestión pública de calidad es aquella que está orientada a resultados y a generar valor público. El viejo diseño burocrático, caracterizado por la estructura vertical, los compartimentos funcionales estancos y, especialmente, por el patrón de comando y control, no parece estar dando cuenta de la necesidad de una administración orientada a la calidad y el valor público. Dada las experiencias más innovadoras que se están desarrollando, la cuestión pasa por la introducción de nuevos diseños organizacionales; más ligeros, planos, flexibles, discrecionales, aunque apegados a la legalidad administrativa, que promuevan el trabajo colaborativo y la gestión del conocimiento. La idea que está detrás de estas nuevas formas de organización es que las viejas instituciones públicas infrautilizan su conocimiento, y que para explicitarlo, se requiere además de potenciar a las personas, de generar espacios e incentivos para compartirlo, difundirlo y explotarlo. Esta dinámica ayuda a generar lo que se denomina la inteligencia colectiva de la organización. Todo ello redunda en una mejor gestión y esta a su vez en calidad de servicios.

Tuve la excelente oportunidad de visitar en Barcelona una experiencia de innovación pública que busca precisamente el mejoramiento de la calidad de la gestión. El Departamento de Justicia del Gobierno Catalán (Generalitat de Catalunya) puso en marcha hace tres años un Programa de Gestión del Conocimiento, denominado Compartim, que está dando resultados excelentes. Una de los principales problemas con que se han encontrado las iniciativas de Gestión del Conocimiento (GC) que se han implementado es que sus impactos en la organización no han sido medidos o bien se les ha obviado. Así las cosas, las iniciativas emprendidas fueron quedando apartadas de la estrategia organizacional, pasando a ser sólo una experiencia más sin éxitos comprobables. Y, sobre todo, sin un impacto importante en los resultados de la organización. Para que la GC tenga éxito debe estar vinculada a la estrategia de negocio de la organización. Esto lo han entendido muy bien en el Centro de Formación en Justicia de la Generalitat de Catalunya. Su programa Compartim está completamente vinculado a la estrategia del Departamento y, en consecuencia, al mejoramiento de los resultados de éste. Esto quiere decir; mejoramiento de la calidad de los servicios que el departamento ofrece.

Compartim se ha creado dado que sus impulsores han comprendido que en el mundo actual el recurso diferenciador y que da más competitividad y calidad de servicio es el conocimiento. En la sociedad del conocimiento las organizaciones más competitivas son aquellas que mejor usan el conocimiento, que garantizan la mejora continua e impulsan para ello el aprendizaje individual y organizacional. En Compartim han comprendido que las personas son el principal activo del Departamento. Que ellas son depositarias de un conocimiento que bien incentivado y gestionado puede hacer crecer la inteligencia colectiva de la organización. Y que a partir de él pueden encontrarse los caminos de solución a las diferentes problemáticas que enfrenta la administración.

El programa Compartim es una iniciativa del Departamento de Justicia, a través del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (CEJFE), que se ha puesto en marcha "para crear entornos de trabajo colaborativo con el objetivo de acercar a las personas en torno a oportunidades de mejora o de resolución de problemas de su trabajo diario". La mejora llega a partir de la aportación de las nuevas ideas, las buenas prácticas y la reflexión del grupo sobre los aspectos tratados. En los tres años que lleva el programa se han creado 15 comunidades de prácticas de profesionales que aglutinan alrededor de 1200 personas. Las comunidades de prácticas (CoP)se reúnen en torno a un problema común. Los miembros de la comunidad sesionan en encuentros presenciales y virtuales. Las personan buscan en estas reuniones encontrar soluciones a problemas que comparten en sus áreas afines. Como por ejemplo: Psicólogos, Juristas criminólogos, Mediadores, Educadores sociales, Docentes, Asesores Judiciales, entre otros.

Además de los encuentros presenciales, las actividades de estas comunidades de estas CoP se complementan con trabajo colaborativo en línea. Para ello utilizan la plataforma e-catalunya. Según muchos expertos es la mejor plataforma de trabajo colaborativo del sector público español. En ella se produce el trabajo de sistematizar y difundir el conocimiento en torno a los problemas identificados para cada CoP.

La filosofía desde la que han partido estas CoP es que las personas son portadoras del conocimiento del negocio, por tanto son ellas las que buscan nueva información y lo explotan. Por lo cual se debe incentivar el trabajo colaborativo y el compartir información.

Una de las dificultades que se han identificado en el funcionamiento de las CoP es el aspecto motivacional. Qué hacer para que los miembros de una organización participen activamente en ella. Hay dos respuestas contundente. Lo harán en la medida que ella responda a su interés y lo que allí ocurre sea importante para su desempeño laboral. Y, por otro lado, en la medida que existan incentivos para participar en ella. En el caso del Programa Compartim hay claros incentivos para participar en sus COP. El primero y mas efectivo es la motivación intrínsica, es decir, las personas realmente están comprometidas con su trabajo y ven en las COP una herramienta de mejora de la gestión. Adicionalmente reciben incentivos externos, como por ejemplo reconocimiento de las horas dedicadas a ese trabajo como horas de formación, etc. Asimismo, se reconoce pecuniariamente a aquellos que generan productos y a aquellos que ejercen el liderazgo de la COP. Una vez gavillado el círculo virtuoso de la COP, el trabajo colaborativo motiva más, dado que empodera a las personas y las hace protagonistas de sus trabajo, lo que por añadidura genera impactos muy positivos en el rendimiento de éstas.

Lo que no se mide no se puede gestionar
Uno de los principales problemas que ha enfrentado la GC es la dificultad de medirla. El programa Compartim ha procurado resolver este inconveniente creando indicadores que le permitan medir y evaluar la dinámica de las COP y sus productos. Para ello desarrollaron cuatro tipos de indicadores; de actividad, de producción, de impacto y de calidad. Los primeros se refieren al proceso de trabajo, tal como el nivel de participación de los miembros en las actividades de la COP. El segundo da cuenta del número de productos de conocimiento elaborados y del número de consultas que hacen de esos productos el colectivo al que va dirigido. El tercero se refiere al impacto que esos productos tienen en la organización. Cómo se aplican, dónde, para qué. Y, por último, un indicador cualitativo que se refiere a la valoración que hace el colectivo de los productos generados en su COP. Estos indicadores permiten medir en qué medida las actividades de las COP están mejorando la gestión y los resultados de ella.

Esto tiene una seria de beneficios para la organización. Comenzando por paliar los déficits de conocimiento cuando se enfrentan problemas nuevos y complejos. El nivel de novedad y de cambio en tan grande que una estructura de respuestas rígidas no tiene la capacidad de responder eficientemente a esa realidad. Las COP ayudan a producir esas respuestas. Por otro lado, y muy vinculado a esta, se produce una mejora considerable en la toma de decisiones, dado que hay una mejor focalización en el problema y una información más precisa. Finalmente, una buena gestión de conocimiento permite una mayor rentabilidad en la medida que hay un mejoramiento en la gestión y sus procesos, y se evita la fuga de conocimiento tan propia de una sociedad con una mayor movilidad laboral

¿Cuáles son las clave de éxito del Programa Compartim?
Entender las claves de éxito de este programa, así como, sus desaciertos, constituyen un conjunto de lecciones aprendidas de gran relevancia para quienes deseen introducir en sus organizaciones esta modalidad de trabajo colaborativo.

La primera clave, desde mi perspectiva, es el involucramiento de la dirección del Departamento. Esta iniciativa no es un hecho aislado, sino que responde a una estrategia organizacional que ha recibido apoyo de diversa índole para su desarrollo.

En segundo lugar, se han implantado COP allí donde había comunidades naturales y sin problemas de clima laboral, identificando su quehacer con la estrategia de negocio. Estas comunidades no se instalaron para mejorar el clima ni para motivar al personal, sino para generar mejoras en la gestión.

En tercer lugar, para la efectiva implantación de una COP se requiere de el apoyo experto externo que ayude a introducir la metodología de dinamización y de comunicación entre los miembros de la COP y especialmente en quien ejerza su liderazgo.

En cuarto lugar, una COP enteramente virtual es muy difícil de sostener, por lo que se requiere de actividades presenciales que la complementen y fortalezca. Como dice Jesús Martínez, responsable del Programa, "la presencialidad inicial garantiza la cohesión y proporciona los mecanismos que permitirán el posterior trabajo en línea".

En quinto lugar, la existencia de un sistema de incentivos. Si las personas no sienten de la COP le es útil no participaran en ella. Por lo que el mayor de todos los incentivos es la motivación intrínseca. Sin embargo Compartim desarrolló también un conjunto de incentivos para la participación en las COP, reconociendo las horas dedicadas como formación y a quienes generaron soluciones se les compensó económicamente, como también a los líderes de comunidad.

En sexto lugar, para que la COP funcione se ha de formar al personal en el uso de las herramientas, así como en las metodologías de funcionamiento de la comunidad. Por otro lado, esta formación se extiende también a las técnicas de comunicación que facilitan el trabajo colaborativo tanto presencial como virtual.

En último lugar, la identificación de aquellas personas que ejerzan el liderazgo en la COP es una variable clave para el éxito de aquella. Esta persona debe venir de la misma comunidad y debe ser reconocida por sus pares como autoridad. Su rol es fundamental para el buen desempeño de la comunidad.

Las Comunidades de Práctica pueden convertirse en una excelente metodología para gestionar el conocimiento. El uso del conocimiento depositado en los miembros de la organización es crucial para el buen funcionamiento del negocio. Asimismo, el trabajo colaborativo es un espacio que permite tanto su difusión como creación de nuevo. Ese conocimiento, tal como nos enseña la experiencia de Compartim, es un factor clave para mejorar los niveles de gestión y calidad de los servicios públicos.