He fallado más de 9.000 tiros a lo largo de mi carrera, he perdido casi 300 partidos, 26 veces he errado el último tiro que decidía un partido. He fracasado una y otra vez durante mi vida y esa es, precisamente, la razón por la que he sido exitoso.
Michael Jordan (posiblemente el mejor jugador de baloncesto de la historia)

Cada vez estoy más convencido de que si hay algo importante en la vida es saber perder. El mundo del deporte ofrece multitud de ejemplos al respecto. Valentino Rossi, aclamado como el mejor piloto de motos de todos los tiempos, reconocía, después de pasar 2 años sin ganar títulos "He debido aprender a perder".
Todos los deportistas saben que perder no sólo forma parte del juego sino que hay más posibilidades de perder que de ganar, a fin de cuentas sólo hay un campeón. Evidentemente, el objetivo es ganar, saborear el placer de la victoria, para muchos alcanzar la gloria. A nadie le gusta perder pero como hemos comentado en otras columnas anteriores, http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_29.htm las derrotas ofrecen oportunidades mucho más enriquecedoras que los triunfos. Cuando pierdes, pueden pasar básicamente 2 cosas:

1. Que te enfades, te culpes o culpes a otros/s, te autoengañes, te desmoralices y tires la toalla.
   
   
2. Que decidas no resignarte ni darte por vencido por nada del mundo sino al contrario, ser más persistente, perseverante e insistente. Que consideres que has perdido una batalla, pero no la guerra y que examines lo que debía haber ocurrido, lo que realmente ocurrió, por qué se dieron las diferencias y qué cambios hay que hacer la próxima vez para que te vaya mejor. Es decir, reconocer con humildad que otro fue mejor que tú y asumir qué necesitas aprender para mejorar. De hecho, hay situaciones donde lo mejor que puede pasar es que pierdas para aprender una lección que seguro te resultará muy útil en el futuro.
   En 1996, la actual Presidenta de Chile, Michelle Bachelet perdió abultadamente la primera elección en que la se presentó (a Alcaldesa donde obtuvo un 2,35% de los votos) pero parece que sacó lecciones muy valiosas. En enero de 2006, ganó una elección presidencial en la que, entre otros, había competido el mismo adversario que la había derrotado una década antes.
   El aprendizaje nunca ocurre en el aula o cuando fracasas ante un problema sino que se demuestra en la vida real o la siguiente vez que debes enfrentar ese mismo problema y eres capaz de resolverlo. Los padres tienen una especial responsabilidad en este sentido y por eso es incomprensible el discurso contradictorio de reconocer, por un lado, que se aprende sobre todo "en la cancha", que hay que saber convivir con la derrota y por otro lado, exigir a los niños aprender multitud de cosas inútiles y teóricas y ser siempre el mejor, sobre todo en un entorno, el escolar, que a los niños apenas les interesa. Cuando juego con mis hijos, a veces les dejo ganar y otras veces no porque no quiero acostumbrarlos a ganar siempre, a creer que las cosas ocurren sin esfuerzo sino que se eduquen sabiendo que surgen obstáculos, aparecen sinsabores que hay que saber sortear sin frustrarse ni rendirse. ¿Por qué unas personas se rinden y otras no? Si quieres despertar en alguien el deseo de superarse y mejorar, necesitas situar a esa persona frente a desafíos que le interesen pero que se sitúen un poco por encima de sus capacidades actuales de modo que tenga que esforzarse pero vea que el objetivo es alcanzable.

En el mundo de los negocios, la realidad no es muy distinta. Cuando un cliente busca un producto o un servicio, muchos son los llamados pero sólo uno es el elegido.

Sin embargo, nadie nos enseña a perder (algo que no se puede hacer directamente), más bien al contrario, nos educan para ganar, los mensajes que recibimos a todas horas tienen cómo máxima premisa el éxito a toda costa. El sistema educativo castiga el fracaso (las malas notas) que se convierte en un tabú y convierte la educación en una competición donde lo único que importa es ganar y quienes mejores resultados obtienen son admirados, recompensados y tomados como el modelo a seguir. Estresamos a los niños convirtiéndolos, desde temprano, en esclavos del triunfo lo que les conduce a sufrir lo indecible cuando no logran estar a la altura de las expectativas. Está dinámica produce una fractura en 3 grupos:

1. Los alumnos brillantes (los ganadores), acostumbrados a conseguir siempre las metas que se proponen, que en muchos casos continúan su inmaculada carrera en el mundo profesional desempeñando puestos de responsabilidad en las empresas e instituciones más importantes.
   
   
2. Los alumnos mediocres, que pasan sin pena ni gloria por el colegio y la universidad y que ingresan al mundo laboral sin una noción clara de lo que quieren para sus vidas.
   
   
3. Los malos alumnos (los perdedores), a quienes las malas notas los condenan desde el principio a penar durante toda su trayectoria con el estigma de vagos, tontos, etc.

Es interesante observar lo qué ocurre cuando los ganadores, educados para vencer, deben probar el amargo sabor de la derrota. Aparecen elementos desconocidos para ellos: la frustración, el miedo, la depresión, la destrucción de la autoestima, la negación de la responsabilidad, las excusas. Mi experiencia es que cuanto más exitosa ha sido la trayectoria de una persona, más pánico le tiene a demostrar debilidad, a equivocarse, en definitiva, a la caída y la razón estriba en que nunca aprendieron a perder. El verdadero talante de las personas se muestra cuando pierden, no cuando ganan. La victoria tiene muchos padres, la derrota suele ser huérfana.
Por ejemplo, resulta patético observar las reacciones de los políticos cuando analizan los resultados electorales: Nunca pierden. Al igual que existe el problema de negar el fracaso, existe en la misma medida el riesgo del conformismo, ser incapaz de sobreponerse, acostumbrarse a perder, el famoso calificativo de "Perdedor".

Si llevamos esa reflexión a la actualidad, no estoy muy seguro si estamos enfrentando una crisis económica, una desaceleración o solamente los efectos de una burbuja pasajera. Lo que si me preocupa es quien sale perdiendo con esta espiral de inestabilidad. Me temo que una vez más, pierden los mismos y ganan (parece que en tiempos de crisis es donde se labran las grandes fortunas) los de siempre.

¿Qué relación tiene esta crisis con la gestión del conocimiento?. Las ventajas competitivas de una organización están directamente relacionadas con el conocimiento que tienen sus miembros. Es evidente que en épocas de crisis, a lo único que puedes agarrarte es a tu conocimiento. Puede que te quedes sin recursos, sin infraestructura, sin clientes, sin acceso a información, sin equipo incluso sin trabajo pero de lo que nadie puede despojarte es de tu conocimiento. Lo único que tienes siempre es tu conocimiento y tu capacidad de aprender. ¿Tal vez a esto se refería el Yes we can de Obama?
No hay nada más barato que gestionar tu propio conocimiento. La respuesta a la crisis es ser más eficiente, más competitivo, es decir, sacar todo el partido posible del conocimiento y los que obtienen más resultados con menos recursos son los que suelen salir adelante. Cada venta, cada persona, cada habilidad, cada actividad son esenciales. Sólo tenemos que abrir los ojos, tenemos el conocimiento frente a nuestras narices, no se nos ha olvidado, no lo puedes perder. Sin embargo, esto que resulta tan simple de escribir, no sucede tan fácilmente en la vida real.

Ocurre que las personas gestionan su Conocimiento cada segundo, inconscientemente. No saben que lo hacen, ni como lo hacen pero les da buenos resultados. Las empresas también gestionan conocimiento cada segundo pero no se pueden permitir que ese proceso sea inconsciente porque su objetivo es ganar dinero. Cada paso que se ejecuta en una empresa debiese tener un propósito bien calculado: Tiene que ser una tarea concreta (y no otra) ejecutada por una persona concreta (y no otra) en un determinado momento del proceso (y no otro). Cada persona debe saber Qué hacer, Cómo (mejor práctica) y Por qué y la Organización debe saber qué hace cada persona. Pero, ¿Sabe cada persona lo Qué debe hacer, Por Qué y cuál es la Mejor manera? ¿Sabe la organización Qué hace cada persona, si es la Adecuada, si cuenta con el Conocimiento necesario, si dispone de toda la Ayuda que le va a hacer falta? En realidad no lo saben y, a fin de cuentas, cada persona no tiene otro remedio que actuar a partir de su conocimiento en lugar de aprovechar el enorme caudal de experiencia que acumula su empresa.
La Gestión del Conocimiento persigue que la organización será más INTELIGENTE (casi siempre para ser más rentable). ¿Cuál es el Cerebro de la empresa? ¿Dónde está? ¿No debería traerme lo que necesito para este cliente/proyecto/problema que estoy tratando de gestionar? Y no estamos hablando precisamente de procedimientos, artículos o presentaciones. Hay que tener en cuenta que las personas no piensan en términos de Documentos/Datos/Cifras, sino que más bien piensan en Objetivos, Planes, Expectativas, Conflictos, Fracasos, Explicaciones.

El objetivo de la gestión del conocimiento es que las personas sepan lo que necesitan para hacer bien su trabajo. Esto exige anticiparse, saber qué está haciendo siempre cada persona y qué ayuda necesita en ese momento (Just In Time). Se trata en definitiva de llevar la información adecuada a la persona correcta en el momento que lo necesita para resolver un problema o tomar la mejor decisión. Si lo que buscamos es lograr que nadie reinvente la rueda, comience desde cero ni cometa 2 veces el mismo error, entonces el mejor camino es aprovechar el conocimiento de miles de cerebros que han hecho antes que yo lo mismo que estoy tratando de hacer. Para saber esto, es necesario haber "perdido" unas cuentas veces anteriormente y sobre todo, haber hecho un muy buen trabajo de análisis y aprendizaje de esa derrota.

Las empresas se hacen una pregunta clave: ¿Cuanto mejoraría mi empresa si todos los comerciales fuesen como mi mejor comercial, todos los Directores de Sucursal fuesen como mi mejor Director de Sucursal, todos los Jefes de Proyecto, o programadores, o …fuesen como el mejor? Sin embargo hay una pregunta mágica que olvidan: ¿Y por qué todos no rinden como el mejor? No existe explicación para que todos no rindan como el número 1. La razón es que son incapaces de gestionar el conocimiento porque ese es un problema de conocimiento. ¿Cómo se soluciona el problema? ¿Explicitando el conocimiento de esos vendedores y almacenándolo en bases de datos, gestores documentales, manuales o procedimientos? Claramente no.
¿Cómo diseñamos un sistema de Gestión del Conocimiento que, al igual que en el caso de las personas, te traiga el conocimiento sin pedirlo? Parece lógico pensar que ese sistema necesita un modelo bastante detallado del mundo en que transcurre el trabajo de las personas que lo utilicen. Necesita saber qué está pasando: que hace cada persona y por qué para llevarle el conocimiento en momento justo. Tiene que entender que la experiencia que acaba de vivir Pedro le sirve de ayuda a María para el problema que está enfrentando.

De estas reflexiones surgen algunas preguntas interesantes:
¿Cuál es el conocimiento que tienes y por el que tu empresa te paga y del que a su vez obtiene rendimiento económico? ¿Cómo lo adquiriste? ¿Cómo lo gestionas?
Resulta imposible vivir sin gestionar el conocimiento. A su vez, la fuente de producción del Conocimiento es el Aprendizaje. Tu inteligencia depende de los desafíos que has enfrentado (y has resuelto) a lo largo de tu vida. ¿Qué has aprendido en tu vida hasta ahora y cuanto de ello se lo debes a cosas o situaciones en que has perdido? ¿Sabes cómo aprendes?
Estos temas los abordaremos en columnas sucesivas. Mientras tanto, aquí está el acceso a la segunda parte del Artículo Gestión del Conocimiento para Peatones

http://mailing.inverca.cl/mailing/javier32/Gestion del Conocimiento para peatones (parte 2).pdf

Quien crea que las organizaciones públicas no deben o pueden reinventarse o renovarse está cayendo en un inmenso error. Las organizaciones son estructuras pensadas para optimizar los esfuerzos colectivos para la consecución de objetivos comunes. Y como tal son constructos humanos que responden a unas necesidades de un momento y espacio determinados, por lo tanto son susceptibles de cambiar y adaptarse a las nuevas exigencias. El Estado, en tanto organización, no escapa a esa realidad. Las viejas estructuras jerárquicas y rígidas, dicho en términos muy generales, deben ir abriendo paso a otras más planas, horizontales y flexibles, que permitan y fomenten las interacciones, el uso intenso del conocimiento y la transparencia. Las comunidades de prácticas ayudan a ello. Junto a Javier Martínez estamos participando como consultores en el diseño e implementación de una Comunidad Virtual para el sector agrícola de Chile. El proyecto lo lidera la FIA (Fundación para la Innovación Agraria) que cuenta con la co-financiación del BID (Banco Interamericano de Desarrollo). Dos, desde mi punto de vista, son los factores clave de este proyecto:

1. Los beneficiarios participan desde el comienzo en la definición de la comunidad virtual de servicios de información y conocimiento
   
   
2. La comunidad se plantea el uso intensivo de las herramientas de la web 2.0

En el mundo que viene el sector público no sólo deberá reinventar sus organizaciones, sino que la forma en la que se relaciona con los ciudadanos y con ello la manera en que entrega sus servicios. Desde mi punto de vista, la entrega de respuestas universales se está haciendo más anacrónica. Hay muchos ámbitos de política pública en los que la universabilidad hace que se pierda eficiencia y foco en el impacto de las políticas. Las nuevas tecnologías están permitiendo un conocimiento mucho más exhaustivo de los públicos objetivos, su segmentación y, por cierto, la entrega de políticas mejor contextualizadas. Podríamos decir que ahora el sector público puede entregar unos servicios más personalizados. La plataforma de conocimiento para el mundo agrícola está pensada desde esa óptica. Los beneficiarios futuros, una muestra de ellos, están participando en el diseño y modelización de los servicios que ella les entregará. Hemos trabajado, asimismo, con la red social en torno a la cual se desarrolla la actividad productiva de los agricultores.

El enfoque tradicional de la política pública de innovación ha sido la creación de parques científicos, la identificación y jerarquización de clusters, la creación de instrumentos de fomento empresarial, etc. En general todos ellos apuntan hacia la entrega de incentivos financieros, tributarios para que los empresarios innoven. Sin embargo estos instrumentos se han revelado muchas veces poco eficaces en la creación de redes de innovación y especialmente en trasladar y hacer protagonistas a los ciudadanos de esta innovación, es decir en innovación centrada en el usuario. Las tecnologías de la información y las comunicaciones, por sus propias características de despliegue masivo, fácil customización y por el hecho que inherentemente son susceptibles de múltiples usos se benefician en mayor medida que otras de la participación de los usuarios en el proceso. Si queremos que el proceso de innovación permeabilice el tejido social y se inserte en la cultura de las empresas y los ciudadanos, debemos adoptar una visión de la innovación como un proceso en red que incorpore a todos los participes de la cadena de valor, desde la academia a los ciudadanos pasando por la industria. En el proyecto FIA/BID estamos trabajando con todos las redes forman parte del entramado de la actividad agrícola de los productores que participan en el proyecto: proveedores, técnicos, servicios públicos y, por supuesto, ellos.

Sin embargo, en las TIC no es suficiente con el desarrollo de un producto o servicio, ni con la transferencia al sector industrial de una determinada tecnología, sino lo que se busca es que una comunidad las incorpore en su práctica social. La única manera que los agricultores se empoderen de los servicios es que los incorporen en sus rutinas de trabajo dado que el han encontrado una utilidad; en ese momento los servicios entregados a través de las TIC's se convierten en una práctica social. Y que ello ocurra dependerá de su participación activa en el proceso de diseño e implementación.

El proceso de innovación se ha visualizado tradicionalmente como una secuencia de fases que cubren la generación de ideas, la invención, la I+D, su aplicación y el proceso de difusión. Este modelo se ha aplicado de manera sistemática tanto a los procesos de innovación a nivel de producto como de empresa o país. Esta visión ha sido fuertemente criticada desde los años 70, considerándola como una visión simplificada que no tiene en cuenta ni los actores ni los mecanismos ni los procesos que han sido responsables de muchas de las innovaciones de las recientes décadas. Así pues el proceso de innovación se describe como un fenómeno emergente de un complejo proceso iterativo con múltiples actores donde el aprendizaje, la interrelación social, la difusión de las ideas y las tecnologías y la comunicación, juegan un papel importante.

Es en este marco donde tiene cabida y cobra importancia el papel de los beneficiarios como creadores y re-inventores y modelos como open source. El proceso de innovación a nivel macro - a nivel social - debe también enmarcarse en función de sus principales actores: los agentes tecnológicos (universidades, centros de investigación públicos o privados, investigación en empresas, …), los agentes económicos (el mercado, las empresas, …) y los agentes sociales (usuarios, gobiernos, sociedad civil, …). El proceso de innovación, es decir la incorporación a la práctica social del resultado de la invención y su asimilación como propia, se produce en la confluencia y el encuentro entre estos tres agentes.

La concurrencia de los tres agentes es imprescindible para el éxito del proceso de innovación. Si sólo contamos con el mercado y con la tecnología produciremos innovación que tendrá una baja aceptación social. Si son el mercado y la sociedad los que lideran el proceso (un fenómeno que conocemos a menudo en los países del "que inventen ellos") el resultado será probablemente el uso de la tecnología más común y en TIC muchas veces eso significa tecnología obsoleta. Finalmente si el proceso es conducido únicamente por los agentes sociales y los tecnólogos, podemos caer en el peligro de producir innovación económicamente inviable. Aún más importante es el papel de los poderes públicos en la gestión de la innovación en las TIC y en especial en la Sociedad de la Información. Si bien el modelo conceptual dominante era la red, poco a poco se va abriendo camino en las TIC, el concepto de ecologías de innovación. Este concepto conlleva un cambio de paradigma en la forma de actuar de los poderes públicos: no se trata tanto de dirigir o encauzar sino de crear las condiciones para que la innovación emerja. En la concepción de ecologías de innovación, los poderes públicos actúan en un plano de igualdad con el resto de los agentes sociales, pero al mismo tiempo trabajan para la creación y mantenimiento de las condiciones necesarias para que ésta sea posible y ello implica dotar de infraestructuras, facilitar, orquestar.

Que los gobiernos asuman el rol de facilitadores de los procesos de innovación social y que desde allí asuman los ciudadanos un rol activo en el diseño de los servicios que acabarán recibiendo, es la mejor manera de hablar de un gobierno ciudadano. Esta idea que fue piedra basal del inicio del gobierno de la Presidenta Bachelet y que acabo difuminándose por la falta de aplicabilidad, puede perfectamente tomar cuerpo a través del diseño de políticas públicas que tomen en cuenta a sus futuros beneficiarios. Este sólo hecho es un salto cuántico en los proceso de innovación social, dándoles a gobiernos y ciudadanos nuevos roles más flexibles y abiertos.