Como apuntaba mi colega Marcelo en la columna del mes pasado, estamos trabajando en un interesante proyecto con productores agrícolas. Cuando entrevistas a expertos con toda una vida dedicada al maíz, la miel o la frambuesa, coinciden en el mismo punto: Si quieres obtener una buena cosecha, lo que hagas en la época de preparación y siembra es la clave. Elemental. Estamos asesorando también a 2 estudios de abogados en su proceso de fusión y cuando escuchas a un abogado experto, de nuevo coincide en que el éxito de un caso se decide sobre todo en la preparación.
Esto significa que lo que está sucediendo hoy (por ejemplo la crisis económica) ya no lo puedes cambiar porque es el resultado de lo que hiciste ayer, es el fruto de lo que sembraste. Cuando analizas el balance o la cuenta de resultados de una empresa, ya no tienes nada que hacer porque esa información, aunque forma parte del presente, te habla del pasado.

De aquí se desprende que el conocimiento que tienes actualmente (lo que eres capaz de hacer) depende de lo que has aprendido anteriormente. No puedes hacer aquello que no has aprendido. Para cosechar hoy (gestionar el conocimiento que tienes) necesitas haber sembrado (aprendido) antes. Cuando pienses en los objetivos que te has trazado, en los logros que esperas alcanzar, en los resultados que deseas para el año 2009, piensa primero en qué inversión has hecho en aprender para conseguirlos y eso depende a su vez de que seas plenamente consciente sobre Cómo aprendes. Os contaré unas breves historias al respecto:

1. Una buena amiga (que fue clienta antes que amiga) acaba de realizar un curso intensivo, y muy caro, de gestión de proyectos bajo metodología PMI impartido por una institución de reconocido prestigio. Mi amiga no es ni mucho menos novata ni en el arte de la gestión de proyectos ni en el de la formación y sin embargo está escandalizada ante la experiencia que ha vivido. Por nombres, el cuerpo de profesores era de excelente nivel. Pero una vez en el aula, casi la totalidad de ellos se dedicaba a leer sus diapositivas de powerpoint e impartir explicaciones magistrales. Cómo veremos más adelante, no basta con saber algo para lograr que otros lo aprendan. Evidentemente el objetivo de mi amiga era mejorar sus habilidades, su desempeño y el resultado de sus proyectos pero tiene serias dudas de ser capaz de poner en práctica lo que escuchó cuando llegue la ocasión. No está segura de haber sembrado bien y tampoco de que su empresa vaya a cosechar mejores resultados.

2. Hace alrededor de 1 mes fui invitado por una Institución educativa de gran tradición y presencia en Chile a una interesante conversación cuyo eje era entender por qué la mayor parte de sus alumnos de todas las carreras tenían problemas con la asignatura de matemáticas. Lo paradójico de la reunión fue que tuvo lugar durante un almuerzo en el restaurant didáctico que dicha institución tiene para sus alumnos de Hostelería y donde tanto la elaboración de los platos como la atención al público es realizada por alumnos de la carrera bajo atenta supervisión de sus profesores que los evalúan mientras despliegan su "conocimiento" en la situación más real posible: En un restaurant de verdad con clientes de carne y hueso. Me resultaba contradictorio discutir un problema teórico y tan irrelevante como el promedio de notas en matemáticas mientras estábamos inmersos en un ejemplo insuperable de "aprender haciendo". ¿Qué es crítico para estos alumnos de cocina? ¿El teorema de Ruffini o lo que aprendieron durante el complejo proceso de atendernos y servirnos la exquisita comida? Si queremos que cosechen éxitos como cocineros o empresarios gastronómicos, dejemos de sembrar cosas inútiles.

3. Ya que hablamos de gastronomía, en enero de 2009 el restaurante Fulano, Zutano y Mengano, del que les he hablado anteriormente http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_13.htm se despide de su gerente quien inicia nuevas y prometedoras andaduras en el desafiante mundo del retail. Sin embargo, su marcha es uno de los problemas más habituales de gestión del conocimiento: La pérdida de expertos, la fuga de talento de las organizaciones. ¿Cuál era el conocimiento crítico que aportaba al negocio y cuanto valía? ¿Cómo sustituyes ese conocimiento? ¿Qué estrategia tienes para anticipar estas situaciones? Si no sembraste antes y te preocupaste de qué ese conocimiento esté en manos de otra persona, no vas a poder cosechar ahora o al menos te va a costar bastante caro.
4. Recientemente una conocida cadena norteamericana de noticias 24 horas acaba de lanzar su canal en Chile. ¿Qué necesita para abordar esta aventura? Conocimiento especializado. ¿A quién contratan? ¿a mí? ¿A periodistas recién licenciados? El proyecto se puso en manos de la persona que con anterioridad lanzó este mismo canal con éxito en los únicos 2 países en que opera fuera de EEUU: España y Turquía Un familiar cercano, con muchos años de experiencia en televisión, se ha incorporado como parte de un equipo totalmente nuevo de alrededor de 200 personas. Durante más de 2 meses, el único propósito del líder de este equipo ha sido lograr que desarrollen el conocimiento necesario para hacer un tipo de televisión inédito hasta la fecha en Chile y donde mucho del bagaje que traen de sus experiencias periodísticas anteriores no resulta tan útil como pudiese pensarse, ya que un 90% del trabajo es nuevo. Al mismo tiempo, la obsesión de cada una de las personas que se sumaron a este proyecto es Aprender: nuevos roles, nuevas tecnologías, nuevas metodologías, en definitiva nuevas lógicas y formas de trabajo. Les están pagando por aprender y les está costando mucho, no sólo dinero sino sobre todo el esfuerzo de romper hábitos inconscientes. De lo que han sembrado estos 2 meses depende lo que están cosechando una vez que salieron al aire en diciembre, asumiendo desde luego que los primeros días y semanas estarán llenos de errores. Por supuesto, cada día siguen aprendiendo, necesitan incrementar su conocimiento lo que no hace otra cosa que mejorar su calidad y su desempeño.

El conocimiento es algo que tienes pero que no sabes que tienes ni dónde lo tienes ni cómo lo obtuviste. El proceso de producción de conocimiento se llama Aprender. En todas estas historias, el conocimiento es la llave que te permite salir airoso de situaciones complicadas. Y en todos ellos, aprender vuelve a ser una habilidad clave sobre la que merece la pena pararse a comentar algunas peculiaridades:

1. No puedes enseñar aquello que no sabes hacer. Para enseñar cualquier cosa, desde andar en bici hasta hablar en público o hacer un trasplante de corazón, tienes que saber hacerlo, no basta simplemente saber. Elemental de nuevo, ¿verdad? Pero, ¿Todos los que en algún momento imparten formación, saben hacer lo que enseñan?
   
   
2. Por desgracia, no basta con saber hacer algo para lograr que otros aprendan a hacerlo. Necesitas saber cómo aprenden las personas y desde luego cómo hacer que aprendan eso que tú sabes hacer. Un experto sabe hacer pero no sabe cómo lo hace ni cómo lo aprendió. En el caso de mi amiga y su curso de gestión de proyectos, evidentemente sus profesores saben gestionar proyectos pero no saben cómo hacer que otros aprendan. Basta con preguntarles ¿Cómo aprendiste lo que sabes? ¿Cuánto tiempo te llevó? ¿Y pretendes que yo lo aprenda escuchándote sentado en un aula y en tan sólo unas horas?
   
   
3. Cuando se habla de Aprendizaje, se suele dibujar un triángulo formado por: 1. Experto, 2. Alumno y 3. Un personaje al que los gringos colocaron el estrafalario nombre de Diseñador Instruccional. Veamos cada uno de los ángulos.
   a. El Experto:
   
   • Si es un académico, generalmente sabe mucha "teoría" y por tanto no puede enseñar a hacer. Además cree que aprender equivale a aprobar exámenes y por tanto su obsesión son los contenidos.
     
     
   • Si es un profesional con experiencia real, el problema se repite ya que no sabe cómo enseñar a otros y cuando lo intenta, recurre a las metodologías que sufrió en el colegio cuando estudió: Toneladas de Powerpoint y lecciones magistrales.

b. El Alumno: Aquí hay que destacar un factor fundamental. Se necesita un alumno que quiera aprender, es decir, que tenga alguna motivación, un objetivo importante que alcanzar y donde aprender es el medio más idóneo para lograrlo. Por desgracia, excepto en programas de postgrado, esto raras veces ocurre.

c. El Diseñador Instruccional: Se trata de un profesional cuya función consiste en "traducir" lo que sabe el experto para que lo "entienda y aprenda" el alumno. Erróneamente, casi siempre, provienen del mundo de la pedagogía o la psicología y se dedican a organizar y estructurar contenidos, tarea bastante inútil por otra parte. En realidad, su principal aporte es el de diseñar escenarios, construir historias donde el alumno persiga ese objetivo que le importa y facilitarle aquellos recursos que pueda necesitar para alcanzarlo. Como ya analizamos, www.catenaria.cl/km/ sus principales habilidades son hacer buenas preguntas y contar historias.

El aprendizaje es una interminable lucha contra la obsolescencia y por tanto para garantizar tu vigencia. Si no aprendo hoy, mañana llego tarde. Tenemos problemas no sólo porque no sabemos aprender (somos incompetentes) sino porque no somos capaces de anticipar, intentamos aprender cuando ya no queda más remedio y generalmente, resulta demasiado tarde.

Durante la última semana del 2008, leí 2 interesantes artículos en el periódico:
El primero era una entrevista al renombrado diseñador Philippe Starck http://www. elpais.com/articulo/portada/vital/saber/ser/diferente/elpepusoceps/20081228elpepspor_6/Tes del que me llamaron la atención estas frases: "¡Es que no podemos quedarnos quietos! … pero creo que cada crisis es como una guerra y ofrece nuevas oportunidades económicas, estéticas nuevas, nuevas necesidades... y nada de eso puede dejarse escapar. Todas las grandes innovaciones tecnológicas surgen, por desgracia, como consecuencia de las guerras. Las nuevas tecnologías, por fortuna, nos van a permitir acelerar el abandono de la gasolina, del petróleo y, por qué no decirlo, de la sacralización divina del automóvil. Muchas cosas van a cambiar. Y las crisis son positivas para eso. Los retos y las dificultades conforman la verdadera belleza del hombre. Si no hay dificultades, nos ablandamos".
El segundo artículo abordaba el año 2009 como año de la astronomía http://www.elpais. com/articulo/futuro/Europa/planea/mayores/telescopios/elppgl/20081231elpepifut_3/Tes y su ultimo párrafo era este: "El éxito de todo lo que se haga en el futuro depende, sin embargo, de la formación de científicos e ingenieros en cantidad y calidad suficientes para todas las tecnologías utilizadas en astronomía". El futuro se construye aprendiendo en el presente. Lo que hagas mañana depende de lo que aprendas hoy.

El mundo necesita gente que haga más y no que sepa más. Si esperáis una buena cosecha para el 2009 que recién comienza, confío que os hayáis tomado muy en serio la siembra. Recuerdo bien un refrán que escuchaba de pequeño en mi casa, "Quien siembra vientos, cosecha tempestades".

Hace algunos días leía una entrevista a Gary Hamel, autor del libro "The Future of Management", en la cual el experto mundial en estrategias de innovación señalaba que el gran desafío que tenemos para innovar sistemáticamente es "deshacernos de todo aquello que aprendimos en las facultades de Economía y preguntarnos como organizamos los diferentes tipos de profesionales que trabajan en las empresas y cómo generamos nuevos recursos de maneras diferentes". Se requiere, añadía, "reinventar urgentemente la gestión empresarial" para hacer frente a la innovación. Las herramientas, metodologías y pensamientos asociados a la forma de entender y resolver los problemas del mundo industrial son cada vez menos aplicables al mundo actual y menos al del futuro.

MANAGEMENT

• Planificar
• Presupuestar
• Medir y Evaluar
• Organizar y Estructurar
• Controlar

INNOVACIÓN

• Cuestionar y Desafiar
• Soñar e Imaginar
• Crear y Colaborar
• Experimentar
• Aprender

Tal como expresa el cuadro, los rasgos del management no son compatibles con los requeridos por la innovación. Esta demanda una nueva forma de pensar y abordar los problemas en la cual el management tiene claros problemas dadas su propia estructura. La mentalidad derivada del sistema de management actual nos lleva mas bien a querer mandar, controlar y supervisar por sobre de potenciar, facilitar y orientar. La innovación exige generar la capacidad para darle una nueva mirada a los problemas y desde allí proveernos de las ideas novedosas que luego la alimenten.

El Desing Thinking (pensamiento de diseño) es una metodología que precisamente procura dar una mirada diferente a la realidad. El método busca re-enmarcar el abordaje de los problemas para liberar al tomador de decisiones de algunos supuestos convencionales que limitan su imaginación y, en última instancia, su creatividad para encontrar soluciones. El pensamiento de diseño se basa en la razonamiento abductivo que pretende imaginar un mundo posible sin las restricciones del pensamiento lógico. La multinacional del consumo masivo, Procter & Gamble, tomó la iniciativa de introducir el pensamiento de diseño entre sus colaboradores como una manera de reformar la cultura de aprendizaje, innovación y toma de decisiones en todas las áreas de la empresa y así ganar más eficiencia adaptativa. Su CEO, Alan Lafley explica así la diferencia entre el pensamiento de diseño y el método tradicionalde abordar los problemas: "las escuelas de negocios tienden a centrarse en el pensamiento inductivo (basado en hechos observables directamente) y el pensamiento deductivo (análisis y lógica, normalmente basadas en evidencia pasada), mientras que el pensamiento de diseño hace hincapié en el pensamiento abductivo, imaginando lo que podría ser posible. Este nuevo enfoque de pensamiento nos ayuda a desafiar las limitaciones asumidas y a generar nuevas ideas".

Para la mayoría de los especialistas en pensamiento de diseño, éste tiene unas características que lo hacen particular, a las que me referiré más adelante. Sin embargo, hay un elemento que lo distingue muy particularmente, que es el trabajo colaborativo. Su dinámica requiere del trabajo con otras personas de la organización o fuera de ella. Hacer que las personas participen en el proceso creativo de la cadena de valor de una empresa es un asunto poco frecuente en las organizaciones actuales. Sin embargo, se está haciendo cada vez más necesaria fomentar esta capacidad empresarial. IDEO, una de las consultoras más importante en el ámbito del diseño, está utilizando su metodología de diseño para asesorar a otras empresas en el abordaje creativo de sus problemas. Este enfoque en palabras de Tim Brown, presidente de IDEO, "es una metodología que impregna todo el espectro de actividades de innovación con una filosofía de diseño centrada en las personas. Con esto quiero decir que la innovación está impulsada por una comprensión sólida, mediante la observación directa, de lo que las personas quieren y necesitan en sus vidas y de lo que les gusta o les disgusta respecto de cómo se fabrican, empacan, comercializan, venden y apoyan productos particulares". El pensamiento de diseño pone el acento en los procesos por encima de los resultados finales. Diseñar los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interacciones sociales, es la mejor vía para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilentes (capaces de responder a las crisis). En términos sencillos, añade Tim Brown, "el pensamiento de diseño es una disciplina que reúne la sensibilidad y los métodos del diseñador para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad de mercado".

En otras palabras, el pensamiento de diseño viene a cambiar la forma en que se abordan los problemas en las organizaciones. Una de las bases de esta metodología es que las buenas ideas surgen de un proceso creativo participativo en el que se implica a diferentes personas de la empresa, clientes, proveedores, etc. Es decir, los diferentes actores concernidos con un problema determinado participan en la búsqueda de su solución. Esto hace que el proceso de innovación sea un proceso sistemático y no una acción puntual fruto de una genialidad. El pensamiento de diseño actúa a través de un arduo proceso creativo de descubrimiento centrado en las personas y seguido por ciclos iterativos de creación de prototipos, pruebas y perfeccionamiento. Este proceso no obedece a una dinámica lineal y ordenada en la cual se siguen unos pasos previamente determinados, sino que es un sistema de espacios en los que se desarrollan una serie de actividades relacionadas. Tim Brown señala que el proceso de diseño se distribuye en tres espacios iterativos: El primero es donde ocurre la Inspiración por las circunstancias (problema u oportunidad) que motivan la búsqueda de soluciones. Qué pasa con el negocio, qué ocurre en el entorno, cómo afrontamos la competencia, de qué forma nos organizamos mejor, cómo vendemos, qué nos exige la crisis, son algunas de las posibles interrogantes que inspiran este espacio. El segundo espacio es el de la Ideación, en cuyo proceso se generan, desarrollan y prueban ideas que pueden conducir a las soluciones posibles. Por último, está el espacio de la Implementación, en el cual se hace el trazado de la ruta hacia el mercado. Un proyecto pasa en forma iterativa por estos espacio volviendo en forma recurrente a ellos antes de salir al mercado y en todo el proceso deberían estar implicados los futuros usuarios.

El pensamiento de diseño no es sólo un método para crear objetos y servicios, sino que un proceso creativo de alta interacción, especialmente con lo usuarios. Este proceso iterativo y participativo es bastante más natural y cercano a nuestra biología humana que las rígidas estructura de comando y control heredades del industrialismo, pues hace que las personas actúen y se "apropien" de sus decisiones, fomentándoles la creatividad y la toma de decisiones. En otras palabras, desde mi perspectiva, el valor más destacable del pensamiento diseño es que ayuda a generar un contexto de trabajo más natural y próximo a las personas que el diseño empresarial típico basado en las estructuras maquinales y en el patrón de comando-control.

Toda organización puede activar el pensamiento de diseño dentro de ella y en la relación con su entorno. Para ello requiere que las personas (especialmente los ejecutivos) piensen con las estrategias cognitivas de los diseñadores. ¿Cómo son los que tienen esta forma de pensar?. Antes bien, hay que dejar constancia que está ocurriendo una evolución en el pensamiento de diseño desde un enfoque en la creación de "productos" hacia una comprensión del diseño como proceso. Esto es, como una manera de pensar que tiene un conjunto de habilidades cognitivas, métodos, herramientas y técnicas que tienen un valor intrínsico. Según uno de los máximos exponentes del pensamiento de diseño, Arnold Wasserman, "tres son los principios de diseño que han guiado su propia práctica. El primero es que los diseñadores deben aplicar el pensamiento de diseño para mejorar la vida mucho más allá de los límites tradicionales de diseño. El segundo es que todo el mundo puede aprender el pensamiento de diseño y que los diseñadores deben difundir el pensamiento de diseño mediante la colaboración, no sólo con los profesionales de otras disciplinas, sino con no diseñadores -la práctica es conocida como "co-diseño"-. Por último, el pensamiento de diseño debería integrarse en los planes de estudios como un tema de dominio propio y como una estructura pedagógica para la enseñanza de las materias académicas". El pensamiento de diseño se reafirma como una nueva forma de mirar los problemas y de enfrentarlos. Adicionalmente, añade Wasserman, las TIC's posibilitan incorporar a los usuarios en el propio diseño trasladando el proceso de diseño desde uno centrado en el diseñador a otro basado en la interacción con los futuros beneficiarios, quienes asumen un rol de co-creadores. Recientemente en una consultoría que estamos realizando para la Fundación para la Innovación Agraria (FIA), que debe generar el diseño de una plataforma de servicios de conocimiento para pequeños agricultores, tuvimos una reunión de trabajo con los futuros usuarios para evaluar el desarrollo del trabajo realizado. Se les preguntó qué valoraban de lo hecho y su respuesta fue contundente: la participación que estaban teniendo en todo el proceso, desde la concepción hasta el diseño. El sentido de apropiación que esta dinámica gatilla entre los futuros usuarios es enorme y convierte el producto del proceso en una práctica social. El diseño es un proceso que ayuda a quienes participan en el a vivir la experiencia, y a la vez es una herramienta para imaginar las soluciones y para darles la forma que los futuros usuarios desean.

¿Cómo son los que tienen esta forma de pensar?, me preguntaba en el parágrafo anterior. El perfil del pensador de diseño no es lo que comúnmente se cree como una persona excéntrica y "fashion". Los pensadores de diseño pueden surgir en las mismas organizaciones y no necesariamente de las escuelas de diseño. Se requiere para ello de aptitudes naturales y de un actitud particular. Para Tim Brown las características de un pensador de diseño son , en primer lugar, empatía: son capaces de imaginar el mundo desde múltiples perspectivas: las de los colegas, de los proveedores, y de los clientes actuales o potenciales, e incluso de los competidores. El valor del pensamiento de diseño es que al adoptar una perspectiva que sitúa a la persona en el centro, pueden imaginar y alcanzar soluciones que son intrínsicamente deseables y que realmente satisfacen las necesidades de la gente. La capacidad de observar en detalle el mundo es una característica crucial de los pensadores de diseño.

Una segunda característica es el pensamiento integrador. La forma de pensar de los diseñadores va más allá del enfoque analítico, que plantea disyuntivas entre opciones a partir de la disección de la realidad, sino que además observan la realidad en su conjunto. Ello les permite identificar la complejidad de los problemas y crear soluciones novedosas que van más allá de las existentes.

El optimismo, también caracteriza a los pensadores de diseño. Aunque enfrenten problemas que aparecen muy complicados y difíciles, ellos siempre se la juegan por que hay una solución posible que mejora la situación actual.

Los diseñadores son fundamentalmente experimentadores. Estos facilitan un proceso de "descubrimiento" a través de preguntas creativas que lleva a la experimentación de diversas alternativas. Las soluciones encontradas son fruto de esas experiencias iterativas. Las innovaciones de relevancia no provienen de pequeños ajustes incrementales, sino de un proceso creativo intenso basado en la experimentación.

El Trabajo colaborativo es el ultimo rasgo que Brown señala de los pensadores de diseñado. Ante la realidad compleja pensar en el trabajo solitario y en las capacidades de un solo genio es un improbable. Los pensadores de diseño son multidisciplinares y trabajan con muchos otros profesionales en la creación de soluciones.

La innovación es uno mecanismo más eficientes para resolver muchos de los problemas que hoy en tiempos de crisis tienen las organizaciones. Su eje central son las personas y requiere de un enfoque creativo, iterativo, práctico y centrado en las personas para hallar las mejores ideas y soluciones definitivas. El pensamiento de diseño, como proceso emergente, es el marco estratégico en el cual es posible producir en forma sistemática la innovación. Sin embargo, esto representa un cambio de paradigma en la forma de pensar y responder a los problemas. Para superar esta barrera se requiere un cambio de mentalidad que debería comenzar por entender el pensamiento de diseño como una meta-disciplina que identifica las estrategias adecuadas para abordar los problemas complejos de una sociedad compleja.