No se preocupen, esta columna no se refiere a los incumplimientos de los políticos, sería demasiado obvio. Tampoco a los compromisos que muchos adquirimos durante los últimos días del año como dejar de fumar, comer moderadamente o hacer ejercicio. Quien más, quien menos, todo el mundo tiene la certeza de que le han hecho o ha hecho promesas que jamás se cumplieron pero me interesa referirme a 2 relacionadas con el mundo del conocimiento y el aprendizaje y que todos hemos padecido: La promesa de la educación y la promesa de la capacitación.

1. La promesa de la educación:
"Tienes que ir al colegio para que el día de mañana seas un hombre de provecho".
Mientras obliga a los niños a ir al colegio, la promesa que hace la educación, por boca sobre todo de los padres y los profesores, es prepararte para la vida que te aguarda. Y esa vida tiene mucho que ver con el/los trabajo/s que desempeñarás. No podemos vivir sin trabajar, dedicamos al menos 1/3 del día a esa tarea y como resultado de dicho esfuerzo, generamos recursos que nos permiten acceder a algunos bienes imprescindibles para sobrevivir como vivienda, salud, alimentación, etc. En definitiva, la promesa es "Invierte 17 interminables años y tendrás un trabajo y todas las herramientas necesarias para salir adelante y valerte por ti mismo" … La promesa parece atractiva pero la realidad tiene muy poco que ver a pesar de que, como todos estudiamos lo mismo, debiésemos tener casi idénticas competencias. Casi nadie puede afirmar "soy lo que soy gracias a lo que aprendí en el colegio o en la universidad". Es casi un milagro que un recién licenciado salga de la universidad con un trabajo bajo el brazo. Más bien sale con grandes dudas de que lo aprendió le sirva. Quienes no tienen muchas dudas son las empresas que les contratan que saben perfectamente que un joven de 24 años, a pesar de su titulo y su master, tiene muy poco conocimiento útil que aportar y mucho que aprender. Curiosamente, si durante 17 años pagas por aprender, durante los 5 primeros de tu carrera profesional, te pagan por aprender. Quien te contrata sabe que debe invertir mucho tiempo y dinero en lograr que aprendas a hacer cosas útiles para la empresa que te paga el sueldo y que en un escenario normal, debieses saber hacer porque se supone que para eso están esos 17 largos años. En otro momento analizaremos esta promesa que resulta verdaderamente frustrante.

2. La promesa de la capacitación:
Si preguntas a cualquier profesional si aprender es importante, te encuentras con una pléyade de respuestas ya conocidas para confirmarlo: Vivimos en un mundo globalizado, el cambio es permanente, el conocimiento caduca, bla, bla, bla … Como tantas veces, la lástima es que las palabras no acompañan a los hechos.
La capacitación tiene inmensos problemas para garantizar la promesa que hace: para tener buenos resultados, tienes que invertir en que tu gente cada vez sea mejor, formarlos para hacerlos más competentes. Y esta dificultad sucede básicamente por 2 razones:

a. La formación es incapaz de demostrar su aporte a los resultados. Una empresa es una organización con ánimo de lucro, su objetivo primordial por definición es ganar dinero. Su prioridad no es ser responsable socialmente, contribuir al medio ambiente o desarrollar a las personas. Su prioridad es ser rentable, el resto es secundario. Cada cosa que ocurre en una empresa tiene un propósito claro y concreto: O bien aumenta los ingresos o bien reduce los gastos. Nadie discute que la formación es una herramienta estratégica para equipar a tus colaboradores con las mejores armas. Como se suele decir a quien pone objeciones a gastar dinero en formación: más vale formar a la gente y que se nos vaya, que no formarla y se nos quede. ¿Dónde está entonces la contradicción?
Los planes de formación que se diseñan en una empresa son capaces de precisar sin esfuerzo la parte menos relevante de la ecuación (cuánto van a costar) pero son incapaces de precisar lo fundamental: cuánto van a aportar, qué es lo que va a ganar la empresa. La razón es muy sencilla: casi nunca la formación se diseña partiendo de indicadores concretos de negocio que resulta imprescindible mejorar como ventas, participación de mercado, errores, satisfacción de clientes, gastos, etc. Lo habitual es que la formación no tenga claro el problema que trata de resolver ni qué cosas concretas necesitan aprender a hacer mejor las personas. En muchos casos, la excusa tras la que se refugian es que resulta muy difícil determinar el aporte que hace la formación (el ROI) ya que existen muchas otras variables que pueden afectar.
En ese escenario, cuando un directivo debe tomar una decisión de invertir los limitados recursos de la empresa entre los distintos proyectos que reclaman financiación, obviamente descarta aquellos que no pueden justificar resultados medibles. Por tanto la conclusión parece clara: nunca planificar desde los contenidos ni desde lo que las personas debiesen saber (a liderar, a trabajar en equipo) sino desde los resultados que queremos mejorar.

b. La formación sigue usando metodologías erróneas. Hoy la tendencia es denominar a la formación con nombres más sofisticados que van desde Universidad Corporativa hasta Gestión del Cambio. Asumiendo que la formación sea una respuesta adecuada para mejorar los resultados, la pregunta es simple. ¿Todas las estrategias para aprender son iguales? Evidentemente no. Si alguien necesita formación es porque tiene que aprender a hacer cosas que no sabe hacer o las hace deficientemente. En ese caso, la mejor manera es obviamente determinar qué necesitan saber hacer y luego permitirles practicarlo tantas veces como se requiera hasta que sean capaces de dominarlo. Desgraciadamente, cuando la maquinaria de formación se pone en funcionamiento, sus posibilidades de tener éxito están condenadas a fracasar porque se basan en un paradigma doblemente falso: las personas aprenden tomando cursos donde su rol consiste en escuchar a un profesor. Demasiado optimista para ser real. Si tu punto de partida es un paradigma equivocado, más te vale modificarlo y rediseñar toda tu formación para que sea coherente con la realidad: Las personas aprenden de la experiencia.

El año pasado, una revista especializada me hacía una entrevista relacionada con el tema de la fuga de talentos en las empresas españolas. Las 2 primeras preguntas estaban directamente relacionadas con el tema de la formación.

1. ¿Es útil que las empresas inviertan en formación para sus trabajadores?
La teoría dice una cosa pero la realidad se empeña en decir muchas veces lo contrario. Todos los directivos saben que sus empresas dependen de las personas que trabajan en ellas, no conozco ninguna empresa que funcione sin personas. Si mañana los empleados de Iberia se van a trabajar a SEAT y viceversa, es evidente que al día siguiente, no vuela un solo avión de Iberia y no sale un solo coche de las fábricas de SEAT aunque el resto de factores (clientes, marca, infraestructura, tecnología, productos, etc.) permanezcan inalterados. Pero no sólo se trata de personas, ni siquiera de personas inteligentes sino de personas con un conocimiento determinado. Ahora bien, el conocimiento que tienen esas personas no es algo obvio: no nacieron con él sino que es el resultado de un proceso de aprendizaje de muchos años, es decir, de mucha experiencia acumulada. ¿Cuánto de ese conocimiento es fruto de la oferta de formación que entrega la empresa a sus trabajadores? En palabras del Director Comercial de uno de los principales Bancos de España: "El 90% del aprendizaje ocurre en el puesto de trabajo". Esto implica reconocer que la mayoría de lo supuestamente "aprendido" en la universidad o en los cursos ofrecidos por la empresa es prácticamente irrelevante. El gran dilema es ¿Qué hacen las empresas para ayudar a sus colaboradores a aprender cada día en su puesto de trabajo? Hoy en día, casi nada. Por eso, la mayor parte de la formación que se hace es inútil, es una inversión dilapidada que no tiene apenas impacto sobre los resultados de negocio, lo que lleva a ser considerada por casi toda la organización como "un gasto inútil" ó "una pérdida de tiempo". Sin embargo, una empresa que no aprende, muere y una empresa que aprender mejor y más rápido que el resto, genera una ventaja competitiva difícil de copiar.

2. Planteada de otra forma: ¿Es necesario que lo hagan?
Esta pregunta genera una contra pregunta. ¿Es viable una empresa que no forma a sus trabajadores? Hoy, la palabra CAMBIO está en la boca de todos los directivos (cambian los escenarios de negocios, cambian los mercados, cambian los productos, cambia el marco jurídico, cambian los gobiernos, etc.) y por tanto el riesgo de quedar obsoleto es un peligro real (la información caduca, las competencias se deprecian, etc.). Para luchar contra esa obsolescencia no hay otro camino que APRENDER permanentemente. Lo que resulta tremendamente deficiente es la manera en que las empresas abordan la formación de sus trabajadores. Esto tiene 2 grandes problemas y 2 pequeños asociados:
El primer problema grande tiene que ver con QUÉ formación ofrece una empresa a sus empleados. Mi experiencia me indica que demasiadas veces, les ofrecen o bien cosas que no necesitan (lo que significa que no les ofrecen las que necesitan) o cosas que necesitan pero no en el momento adecuado. La detección de necesidades rara vez se realiza a partir de los procesos de negocio que tienen un mal desempeño. Las empresas tienden a asumir que hay problemas (falta de liderazgo, mal servicio al cliente, desajuste en el alineamiento estratégico, etc) que se resuelven mediante cursos específicos sobre dichas materias. Evidentemente el mundo no funciona de manera tan simple ni tan artificial.
El segundo problema tiene que ver con COMO las empresas tratan de que aprendan sus trabajadores. Aquí es donde se produce el mayor descalabro ya que asumen que las personas aprenden escuchando y por tanto basta con colocar a alguien que sabe más que los demás y que apoyado en un powerpoint les explica como deberían ser las cosas. La trampa es que si tú no practicas, no aprendes y como los alumnos no practican nada durante los cursos, tienen enormes problemas para recordar lo que escuchan (o leen en el caso del e-learning) y cuando lo recuerdan, tienen graves problemas para aplicarlo en su puesto de trabajo.
El primer pequeño problema asociado tiene que ver con los INDICADORES. El origen de la formación DEBE ser un problema de negocio, no un problema de aprendizaje. Eso significa que hay que medir el impacto que dicho problema tiene hoy para la organización y en el caso de que la formación sea parte de la solución, fijar cuales serán los indicadores de salida (resultados esperados), diseñar el programa, impartirlo y volver a medir para comprobar si el problema de negocio permanece. Casi nunca se realiza este proceso.
El segundo pequeño problema asociado tiene que ver con el CONOCIMIENTO. Las empresas parecen no darse cuenta que la mayor parte del conocimiento lo tienen en su propio interior, los expertos están dentro de la empresa. Es difícil llegar desde fuera a enseñar a una empresa sobre su negocio aunque las empresas se empeñan en contratar asesores externos con resultados frustrantes. Lo que ocurre es que los expertos internos tienen un profundo conocimiento pero no saben lo que saben y tampoco saben cómo transferir lo que saben a los demás. Eso hace que finalmente simplifiquen su conocimiento en un powerpoint que recitan al pie de la letra cuando tienen que impartir cursos y así volvemos a caer en el segundo problema.

La Educación promete prepararte para vivir y, más concretamente, para trabajar. La Capacitación promete mejorar los resultados de la empresa y hacer a las personas más competentes. ¿Cuánto tiempo va a durar este trastorno de personalidad que promete futuros que luego no puede lograr? ¿Cuántas más promesas incumplidas nos esperan? Mientras no cambien algunas cosas, parece que va para largo.
El evento www.expoelearning.com que se celebra en Barcelona el 19 y 20 de marzo abordará estos aspectos relacionados con el impacto del e-learning y la formación en las empresas.

"Los dioses nos dan muchas sorpresas: lo esperado no se cumple y a lo inesperado un Dios abre la puerta". Eurípides.

Me "aprovecharé" del excelente título que Felipe González, ex Jefe del Gobierno español, diera a un no tan buen libro para titular este artículo. La crisis mundial por la que estamos atravesando está dejando en evidencia que el mundo en el que emprendemos, trabajamos, cogitamos, lloramos, reímos, en definitiva, vivimos es un mundo que poco tiene que ver con aquel que a nuestros padres y abuelos les tocó vivir. Muchas son las razones que hacen la diferencia. Sin embargo, me interesa especialmente destacar una: la falibilidad del futuro. Hoy más que nunca el porvenir no se deja atrapar en una realidad prefabricada de él. Las posibilidades de predecir lo que va a acontecer se hacen en el momento actual más difusas y falibles. No quiero decir que el "futuro del pasado" fuera predecible en un grado importante, pero si que era posible identificar ciertas variables o factores que tendían a repetirse con cierta constancia y desde allí podíamos dibujar mundos futuros que cabalaban pareciéndose a los presentes. Hoy esa propiedad es bastante más remota. Y no tanto por la perdida de esa capacidad humana, más bien, desde mi punto de vista, el entorno se ha hecho mas inasible como consecuencia de la potenciación de otras capacidades humanas que se han desplegado a partir de la emergencia de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Escapa a los límites de lo que quiero aquí tratar el análisis del impacto de las TICs en la economía y sociedad, sin embargo solo quiero señalar que en la última década del siglo XX se fue extendiendo la percepción entre empresarios, políticos, científicos sociales, líderes comunitarios, militantes de base, historiadores de la cultura y hombre y mujeres de toda clase y condición, de que surgía un nuevo mundo, un mundo caracterizado por nuevas tecnologías, nuevas estructuras sociales, una nueva economía y una nueva cultura. Este nuevo mundo ha traído consigo interdependencia, complejidad y turbulencia. Todo parece conectado con todo, lo que aquí ocurre tiene consecuencia inmediatas en otras latitudes, el cambio se acelera, y las constantes dejan de ser fijezas. En palabras del extraordinario poeta Octavio Paz "la fijeza es siempre momentánea". Con ello el futuro es siempre móvil, se hace inasible. El cambio fluye constantemente, diría Heráclito.

Las empresas, organizaciones y personas hoy tenemos que movernos en un escenario que incluso para el mismo Arquímedes sería desasosegante: "dadme un punto de apoyo y moveré el mundo". Y en este mundo cambiante, el punto de apoyo que reclamaba el Siracusano debe ser un apoyo móvil, dado que la fijeza ya no existe como punto relevante. La incertidumbre, por consiguiente, es el rasgo más distintivo del entorno en el que nos toca movernos. La pregunta que me surge inmediatamente es estamos preparados para vivir en la incertidumbre. Todo parece indicar que no. Por el contrario, hemos sido educados para movernos en mares de certezas. Gary Hamel, ya lo citada en un artículo anterior, advertía que las escuelas de administración entregaron a los gerentes mapas cognitivos y herramientas para moverse en un mundo donde lo fijo, las certezas eran duraderas e incuestionables. Esas ideas e instrumentos no nos sirven para capitanear las empresas y organizaciones del futuro.

Lo que propongo, en un ejercicio de cierta osadía, es plantear a modo de reflexión inicial, cuáles son los atributos que tenemos que desarrollar para navegar por la incertidumbre.

1. Un nuevo mapa mental: lo primero, que cae de maduro por obvio, es entender al mundo de otra manera. La metáfora que veía el mundo como una máquina bien engrasada, compuesta por partes que funcionaban como mecanismos de relojería, basada en una dinámica de repetición eterna, ya no da cuenta de la comprensión del mundo de hoy. Esa visión no permite el cambio cualitativo y todo modelo construido desde ese lugar, solo busca excusas para los cambios, en lugar de entenderlos. La estabilidad es su sanctum sanctorium, por lo que cualquier cambio que se da en la naturaleza de las cosas se contempla como una interferencia desagradable. La metáfora que mejor explica la visión del mundo de hoy es la del organismo vivo, tal como nos lo han venido diciendo E. Morin y F. Capra, entre otros. La naturaleza muestra un nivel de complejidad, variación y especialización en constante crecimiento. El cambio y la emergencia forman parte de su código genético. Esta visión incorpora el cambio y la incertidumbre como elementos constitutivos de su ser.

2. Usar el conocimiento
Este ha sido un recurso, también un método, pero no muy pocas veces se ha constituido en una estrategia para las organizaciones. Todas las empresas son generadoras de conocimiento, el que indiscutiblemente puede constituirse es un factor de éxito en el mercado y de mejoramiento de la productividad. Zara, Google, British Petroleum, Oxfam son algunos ejemplos de organizaciones que utilizan el conocimiento organizacional como factor de crecimiento de su negocio. El capital intelectual de las personas debe alinearse con la estrategia de negocio. Asimismo, como nunca antes las empresas pueden reducir la incertidumbre auscultando las necesidades de sus clientes y explorando la emergencia de nuevos. Ello requiere de Unidades de Inteligencia que estén constantemente explorando lo que está pasando en el entorno: clientes, proveedores, competencia, aliados. El conocimiento, dice Edgar Morin, es navegar por archipiélagos de certezas en un océano de incertidumbre.

3. Más estrategia menos programa
El futuro ya no se puede planificar. Quien lo intente tendrá planes que representan realidades distintas a la que les toca vivir. La estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variación en un entorno estable; pero en cuanto haya una variación de las condiciones externas, el programa se bloquea. La estrategia, por el contrario, elabora un guión de acción examinando las certezas y las incertidumbres de la situación, de las probabilidades e improbabilidades. Y ese guión debe y puede modificarse según as información recogida, el azar, las oportunidades con que se tropiece.

4. Liderazgo transformador y facilitador
Enfrentar la incertidumbre requiere de una organización abierta a su entorno para aprovechar las oportunidades que éste le provee. La emergencia de novedad debe ser facilitada por el ejercicio de un liderazgo que cree las condiciones para que ello ocurra más que fijar direcciones. Esto significa crear una visión, significa ir hacia donde nadie ha ido antes, significa capacitar a la comunidad de trabajo para crear algo nuevo. Facilitar la emergencia equivale, en consecuencia, a facilitar la creatividad. Ello supone que quien ejerza el liderazgo cree las condiciones para crear y mantener redes de comunicaciones que permita que la organización se conecte mejor con ella misma a través de significados. Peter Senge señalaba que las empresas son comunidades de propósito aglutinadas en torno a un sentido y significado.

5. Confiar en las personas
En la visión maquinal del mundo, las organizaciones de dividían, en términos muy gruesos, entre quienes pensaban y los que ejecutaban las decisiones de aquellos. En las organizaciones que se mueven en la incertidumbre la personas que las integran son su capital de salvamento. No son un engranaje que cumple una función específica y que pueden ser fácilmente cambiables. Las personas son los depositarios de una parte importante del capital intelectual de la organización: su conocimiento.

6. Nuevos diseños organizacionales
Las estructuras de las empresas del viejo paradigma fueron diseñadas siguiendo el modelo mecanisista, en el cual predominó la jerarquización, la verticalidad, la especialización, la compartimentalización del conocimiento, y el patrón de comando y control para garantizar el funcionamiento del sistema. Los diseños para la incertidumbre demandan agilidad, flexibilidad, poder distribuido, adaptabilidad, entre otras características. Una organización de esas características debe permitir el cambio, abrir las puertas a la emergencia, canalizar el conflicto (crisis) en vez de extirparlo, potenciar la creatividad de las personas. Con ello las organizaciones ganan en capacidad de aprendizaje. Las comunidades de práctica (CoPs), que se están se están convirtiendo

7. Pensamiento abductivo
Afrontar lo inesperado, lo incierto, requiere no solo de una exigente preparación estructural, competencial, y, al fin, premunirse de buenas herramientas predictivas. Se requiere de una nueva forma de abordar los problemas. Normalmente les miramos con el mismo arsenal de conceptos, metodologías y recursos. La lógica abductiva es una forma de pensamiento que da una mirada a los problemas sin las ataduras de la lógica lineal, generando nuevas ideas y soluciones ante los desafíos emergentes. Hay quienes, por otro lado, hablan del pensamiento lateral (De Bono) o disruptivo como metodologías para abordar las situaciones que emergen del nuevo mundo que vivimos.

8. Creatividad
El aprendizaje, cambio y desarrollo son inherentes a todo sistema vivo. ¿Cómo se manifiestan estos procesos en las redes de una organización?. Desde mi punto de vista, la vitalidad de una organización reside en su capacidad creativa, que es la que movilizará a la sazón estos procesos. La creatividad vendría a ser como el nutriente de las redes dentro de la organización. Así como, por otro lado, un mecanismo para la adaptaciones ante las dinámicas del entorno. Sin embargo, esta capacidad sólo se potenciará en la medida que la propia organización cree las condiciones para que surja. Por otro lado, la creatividad es la que permite que ocurra la innovación. La reverberación de ideas a partir de la generación de espacios y confianzas que permitan su manifestación debería tornarse en una práctica recurrente en la organización del futuro.

9. La ecología de la acción
Para enfrentar la incertidumbre se ha tener en cuenta la propia complejidad de lo que hacemos y decidimos en la medida que somos concientes que generamos impactos y que éstos se nos devuelven en nuevas perturbaciones a nuestra propia organización. Esto supone tener el cuenta el riesgo, azar, iniciativa, decisión, lo inesperado, lo imprevisto, una conciencia de desviaciones y transformaciones posibles. No somos inocuos en las decisiones que tomamos y las acciones que emprendemos, así como tampoco somos asépticos a las de otros. La recursividad está cada vez mas presente en las acciones humanas, las que forman parte de una trama entretejida de acciones y comunicaciones que terminan incidiendo en todo lo que hacemos y dejamos de hacer.

10. Observar la naturaleza
Como última reflexión quisiera terminar con la idea que inicie este decálogo: la nueva visión del mundo basada en la metáfora del organismo vivo. Ello supone, como diría Fritjof Capra, aprender de la vida. Cuanto más comprendamos del funcionamiento de los sistemas vivos, más lecciones podremos aprender para aplicarlas a las organizaciones. Así como la ciencia y la arquitectura obtienen aprendizajes desde la naturaleza para aplicarlos a sus propios campos de saber, la gestión empresarial debería explorar ese yacimiento natural para generar sus propias lecciones. Eduard Punset en su libro Adaptarse a la Marea hace un excelente recopilatorio de estas lecciones. En este brevísimo texto solo me atreve a considerar una: la visión mecanicista se fundó en el control de la organización para la consecución de su propósito. La naturaleza nos enseña que los sistemas vivos no pueden ser controlados, sino perturbados, lo que significa que las organizaciones más que controladas pueden ser influenciadas dándoles impulsos, mas que instrucciones. Una organización que funciona como sistema vivo gasta mucho menos energía, ya que las perturbaciones significativas captarán la atención de la organización y desencadenarán cambios estructurales.

Las organizaciones tienen necesidad de orden y de desorden. En un universo de orden puro no habría innovación. Del mismo modo, no habría existencia posible en el puro desorden. Por ello es vital para una organización desarrollar la capacidad adaptativa en un entorno de alta incertidumbre, donde no hay estabilidad fija, sino dinámica, donde no hay un punto de estabilidad, sino muchos. No existe una receta única para manejarse en la incertidumbre, para explorar los tránsitos sucesivos entre orden y desorden. Lo que aquí he intentado compartir son algunas reflexiones acerca de aquellos elementos que según creo debería ostentar una organización capaz de navegar en los océanos de incertidumbre a través de aquellos archipiélagos de certezas que sea capaz de crear. Se me ocurre, por último, que la lucha contra la incertidumbre está en la innovación permanente y sistemática, dicho de otra forma, en la aptitud del conjunto de la organización de reinventarse y reorganizarse para hacer frente a los procesos de desintegración.