Si queréis ser ricos
no aprendáis solamente a saber cómo se gana
sino también como se ahorra. Benjamín Franklin.
Esta columna iba a llamarse Gestionar el conocimiento
para
ahorrar. Cuando tu prioridad es el ahorro,
evitas la tentación de mirar hacia fuera y te concentras
en sacar el máximo rendimiento de los recursos que
tienes. Los activos físicos son fáciles de
identificar, pero ¿Qué pasa con los intangibles?
La característica menos conocida del Conocimiento
es que ya lo tienes, las empresas disponen hoy de él
(y en grandes cantidades) porque de otra forma no estarían
vivas y por tanto no necesitan gastar en adquirirlo, es
suyo. La trampa es que, al ser transparente, como no es
factible acumularlo, tocarlo o medirlo, las empresas no
saben que lo tienen, ni cuanto stock tienen, ni donde está,
ni cuánto vale, ni quien lo tiene... Como veremos,
no gestionar el conocimiento conduce irremediablemente a
despilfarrar recursos valiosísimos, a ser peligrosamente
ineficiente, a derrochar en unos días donde todo
el mundo parece obsesionado con recortar gastos, vigilar
costes
Sin embargo, creo firmemente que el conocimiento impregna
absolutamente todo lo que haces igual que el aire que respiras.
Sin conocimiento simplemente mueres. La semana pasada, la
hija de 2 años de un ministro sufrió un grave
accidente tras caer en una piscina y fue internada en un
hospital por asfixia por inmersión. La noticia acaparó
la atención pública. Evidentemente la niña
no tenía conocimiento (no sabía nadar) mientras
la cuidadora que la rescató in extremis no sólo
lo tenía sino que había sido entrenada en
primeros auxilios. Parece que el hecho de haberle aplicado
esas primeras atenciones tuvo una influencia vital en el
desenlace de la pequeña que afortunadamente, ha sido
dada de alta en estos días. La mejor estrategia es
que los niños aprendan a nadar
Cada segundo que pasa no haces otra cosa que gestionar tu
conocimiento. Todo lo que haces lo haces porque tienes conocimiento
para hacerlo pero no naciste así. Si estás
leyendo este artículo, es porque aprendiste a leer
y sabes castellano, parece obvio, ni siquiera caes en la
cuenta pero no lo es (recuerda cuando tratas de aprender
otro idioma) y resulta crucial considerarlo.
¿Te sueles equivocar? ¿Tienes problemas en
tu actividad profesional? Si es así, tu empresa no
gestiona adecuadamente el conocimiento. La gestión
del conocimiento responde a esta pregunta: ¿Qué
estás tratando de hacer? Caben 2 posibilidades:
- Que enfrentes una situación por primera vez y
no tengas conocimiento para resolverla, en cuyo caso necesitas
aprender
- Que no sea una situación nueva y aún así
tengas inconvenientes, lo que implica que tu empresa simplemente
es incapaz de aprender.
Es indiscutible que si las organizaciones funcionan es
porque de alguna manera gestionan el conocimiento aunque
lo hacen inconscientemente, casi de manera involuntaria.
En una empresa, todos los problemas que surgen debiesen
ser problemas nuevos. Si en mi trabajo me encuentro ante
alguna tarea que no soy capaz de manejar, o bien dicha tarea
jamás ha sido resuelta por nadie de mi empresa (lo
cual es poco frecuente) o automáticamente debiese
tener acceso a saber quién o quienes lo resolvieron
antes que yo, cómo lo hicieron y cuál o cuáles
son las soluciones que mejor resultado dieron. Para eso
es necesario tener muy claro en qué consiste esa
empresa (qué se hace allí), qué resultados
debe alcanzar y cómo se organiza para ello (quién
hace qué). Cada persona realiza tareas concretas
encaminadas a entregar un producto/servicio a un cliente,
y todo ese proceso no es aleatorio. Dentro de tu rol y tus
tareas, la gestión del conocimiento te ofrece ayuda
para que no las hagas de cualquier manera sino que saques
partido de lo que mejor resultado ha dado cuando se ha hecho
en ocasiones anteriores. Si mi empresa no me ayuda con estas
armas, tiene un grave problema de gestión del conocimiento
y de ineficiencia porque significa que los errores se repiten
una y otra vez con la consabida perdida de dinero.
Lo más increíble de todo es que el conocimiento
ya existe, ya lo tienes y si no se le saca partido, significa
que se está dilapidando. ¿Sabe tu empresa
cuáles son esos intangibles que son los que explican
su éxito? ¿Qué hace al respecto, los
está explotando? ¿Qué conocimiento
necesitan sus integrantes para alcanzar los resultados que
se esperan?
Así, mientras el aprendizaje trata de prepararte
desde ANTES, para cuando debas enfrentar un problema, la
gestión del conocimiento te ofrece ayuda cuando ESTÁS
TRABAJANDO, cuando tienes el problema y no eres capaz de
resolverlo
Casi todos los problemas que tienes están relacionados
con el conocimiento (o más bien, con la falta de
conocimiento): ¿Qué hace un abogado? Resolver
problemas legales. ¿Y un médico? Problemas
de salud. ¿Por qué acudes a ellos? Tienen
trabajo porque o bien tú no tienes el conocimiento
y lo necesitas para resolver un problema que te importa
o, si lo tienes, te resulta más rentable dedicar
tu tiempo a labores más productivas y alquilarles
dicho conocimiento en forma de problema resuelto. Yo podría
arreglar mi jardín o lavarme el coche pero prefiero
no hacerlo. El conocimiento en definitiva no es valioso
como un fin sino como medio para lograr un fin, por ejemplo
negociar un divorcio o atender un infarto.
Si en algún momento participas en un proceso de
selección o tienes la posibilidad de hablar con un
recién licenciado, pregúntale: ¿Qué
sabes hacer? Según lo que te responda, haz el ejercicio
de pensar ¿De qué le sirve eso a mi empresa?
Acto seguido, pregúntate ¿Qué sé
hacer yo? ¿Por qué mi empresa me paga el sueldo?
¿Qué conocimiento me compra? ¿Cómo
gana dinero con él?¿Cómo lo evalúa?
¿Cómo lo incrementa? Las empresas intensivas
en conocimiento entregan productos que necesariamente son
conocimiento.
En enero, impartiendo un taller de gestión del conocimiento
para directivos de una empresa eléctrica, les solicité
que me especificasen qué conocimiento aportaban ellos
a la organización. Tuvieron serios problemas para
responder. Hace 2 semanas, pregunté por mail a unos
50 profesionales que me indicasen 3 cosas importantes/valiosas
que saben hacer bien en el ámbito personal y otras
3 en el profesional. De nuevo, muchos de ellos me reconocieron
lo interesante y al mismo tiempo lo complejo del ejercicio.
Si una empresa te paga por lo que haces, resulta fundamental
determinar qué sabes hacer y cuan alineado está
eso con lo que la empresa (o sus clientes) necesitan. A
tu empresa le interesa que sepas hacerlo lo mejor posible
y no debiese escatimar esfuerzos para que eso suceda.
Tu conocimiento es vital para alcanzar los resultados que
persigues. ¿Te puedes permitir no gestionarlo? Cuanto
más conocimiento tienes, cuanto más sabes,
más fácil aprendes de tu propio desempeño,
eliminas errores, incrementas tu conocimiento y cada vez
lo haces mejor. Si conocimiento y desempeño están
unidos, cuanto más conocimiento, mejor desempeño
tendrás.
Evidentemente, el valor del conocimiento es muy desigual.
Todos tenemos conocimientos en distintos ámbitos
que nos permiten entender y operar en el mundo, tanto en
el personal como en el profesional. Sin embargo, la forma
en que este conocimiento es valorado por la sociedad resulta
dispar. Por ejemplo, las profesoras del colegio de mis hijos
tienen un conocimiento que yo no tengo. Ellas son capaces
de hacer muchas cosas que yo no puedo hacer y que considero
importantes pero que la sociedad no lo reconoce de igual
manera porque a fin de cuentas, lo retribuye bastante mal.
Lo mismo ocurre con la empleada de hogar que viene a mi
casa. Un futbolista o un tenista son el ejemplo diametralmente
opuesto. Claramente, las 50 personas que "encuesté"
tienen conocimiento que la sociedad entiende que tiene "mucho
más valor" que los 2 ejemplos que menciono.
Sin embargo, todo esto es algo totalmente circunstancial.
Si retrocedemos 100 o 200 años atrás, gran
parte de los conocimientos que tenemos y declaramos importantes
en el ámbito laboral serían bastante inútiles
en muchos casos (sobre todo los del futbolista y el tenista)
mientras que los de la profesora o los de la empleada de
hogar seguirían siendo válidos. Esto significa
que los conocimientos que una sociedad considera relevantes
van variando continuamente y por tanto si uno no quiere
quedar fuera de juego no tiene más remedio que aprenderlos.
No voy a entrar aquí en discutir si la educación
es el instrumento que facilita dichos conocimientos porque
la respuesta es claramente no. Es interesante pararse a
pensar qué es lo que hoy podríamos considerar
importante y compararlo con los curriculums escolares y
universitarios. O pensar cómo ha llegado el conocimiento
que tienes en tu cabeza.
Esto quiere decir también que si nos proyectamos
100 ó 200 años hacia delante, lo más
probable es que los conocimientos relevantes hayan cambiado
radicalmente. De nuevo ser capaz de identificar cuáles
serán y sobre todo, aprenderlos para disponer de
ellos será clave para funcionar en dicho mundo. Todo
esto sólo confirma que en cada momento, los conocimientos
valorados son distintos y por tanto, disponer de ellos (APRENDERLOS)
se vuelve estratégico, tanto para las empresas como
para las personas. Pero sobre todo, la manera de aprenderlos
(no todas las estrategias funcionan igual ni mucho menos)
será decisivo y marcará la diferencia. Aquí
lo difícil es predecir: ¿Qué conocimientos
serán importantes en el futuro? ¿Qué
conocimiento venderán las empresas y que por tanto
tendrán que preocuparse de tener?
Cuando tienes la ocasión de entrevistar expertos,
todos reconocen que lo más importante es la experiencia.
Siempre insisten en que el mejor postgrado es el trabajo.
Si se aprende con la experiencia, los que más aprendieron
y más saben son los expertos, Si gestionar el conocimiento
implica aprender de la experiencia de otros, entonces la
colaboración se convierte en una competencia decisiva
(mientras la educación insiste en educar el individualismo).
A pesar de ello, es en este punto donde mayores obstáculos
encuentran las empresas que reconociendo el enorme caudal
que atesoran internamente, se suelen preguntar inocentemente
¿Por qué la gente no comparte su Conocimiento?
El problema, como casi siempre, es que la pregunta está
mal formulada. Una pregunta más ilustrativa sería:
¿Por qué van a querer compartir su Conocimiento?
¿Qué incentivo tienen para ello? ¿Les
reconoce la empresa ese comportamiento? Incentivos al margen,
a mí me parece obvio por qué te debiese interesar
compartir y colaborar: Porque aprendes, lo que equivale
a decir que te haces más valioso, aumentas tu conocimiento
(tu capital) al igual que el de tu empresa. En definitiva,
siempre ganas. En general, lo importante no es el conocimiento
que tus expertos puedan producir sino como sirve ese conocimiento
al resto de colaboradores de la organización que
no disponen de él: En definitiva, cómo lo
transfieres. ¿Saben tus expertos transferir? ¿Quieren
hacerlo?
Nos toca lidiar con una vida profesional ingrata, hasta
cierto punto cruel, donde no tienes tiempo de disfrutar
ni explotar tu conocimiento. Vives en tensión, en
estrés permanente porque lo que sabes hoy, mañana
ya no sirve o pierde utilidad y rápidamente tienes
que aprender cosas nuevas. Te encuentras siempre corriendo
detrás de la realidad. Todo es conocimiento pero
al mismo tiempo, todo es cambio.
¿Quieres sobrevivir? Entonces, gestiona tu conocimiento.
No se trata de un lujo, es una necesidad. Como se suele
decir: "Cada vez que hacemos algo de nuevo, debemos
hacerlo mejor que la anterior". Se trata de ser más
eficiente, evitar errores, ahorrar. ¿Por qué
no ocurre? Estando tan preocupados como estamos por el medio
ambiente y el ahorro de energía, debiésemos
estar escandalizados por la manera en que se despilfarra
el Conocimiento.
La frase de Franklin la podríamos expresar así.
Si queréis ser ricos no aprendáis solamente
a saber cómo se APRENDE sino también como
se GESTIONA EL CONOCIMIENTO.
Lo que nos toca en definitiva es hablar menos y hacer más.
Por suerte, en temas de gestión del conocimiento,
el tamaño no importa. Es una lástima que las
empresas todavía no sean conscientes de cuánto
les cuesta NO gestionar el conocimiento.
En Expoelearning www.expoelearning.com
que se celebra en Barcelona el 19 y 20 de marzo abordaremos
la gestión del conocimiento, en una conferencia y
un taller. El 18 impartiremos una sesión sobre las
Historias como herramienta de Gestión del Conocimiento
para el Departamento de Justicia de la Generalitat de Cataluña
http://www20.gencat.cat/docs/Justicia/ Documents/ARXIUS/seminari_0309_programa.pdf.
|
A modo de continuación de mi artículo anterior,
en éste he querido recoger algunas reflexiones de
reconocidos autores sobre 10 aspectos que dejé de
alguna manera esbozados en aquel. Aunque parece una tarea
sencilla, no lo es. He buscado la máxima armonía
y pertinencia de cada una de ellas y entre sí. La
idea que me animó fue iluminar con esas reflexiones
de autor un aspecto de la realidad cambiante con la que
se están encontrando las organizaciones de hoy. Aunque
el texto es más largo de lo habitual, espero que
lo disfruten.
1. El sentido de la Empresa
Peter Senge, Los "Negocios
como Comunidad Humana", es una profunda reflexión
sobre el sentido y propósito de la empresa en un
mundo donde la sustentabilidad y la calidad de vida de las
personas se tornan en un eje crucial para conseguir ese
ideal. Esta reflexión la pueden encontrar en un post
que escribí en mi blog: http://marcelolasagna.bligoo.com/content/
view/68438/ Peter_Senge_Los_Negocios_como_Comunidad_Humana.html
"Si se retrocede lo suficiente, antes era muy común
pensar en una empresa, primero y principalmente, como una
comunidad humana. Literalmente, la palabra compañía
deriva del francés compaigner, compartir un pan,
la misma raíz que el término compañero.
Muy profundo en la idea de una compañía está
la noción de que es una comunidad humana, un grupo
de personas que están haciendo algo juntas, que tiene
cierto significado para ellas, que contribuye y que cuidan
profundamente.
El problema ha surgido en los últimos 50 ó
75 años, particularmente con el crecimiento de las
escuelas de negocios y grandes empresas consultoras. La
mitología dominante ha llegado a ser que el propósito
de la compañía es maximizar el retorno del
capital de los inversionistas. Así es como comienza
a considerarse a la compañía como una máquina
para hacer dinero. Esto no tiene nada que ver con lograr
ganancias. No se puede ser una compañía viable
si no se obtienen lucros. Para una comunidad humana, la
ganancia es la consecuencia de ser efectivos en la búsqueda
de un objetivo o misión. Pero, si principalmente
la compañía es una máquina para hacer
dinero, y la gente y la relaciones humanas son asuntos secundarios,
las personas se convierten simplemente en los "recursos
humanos" que necesita la máquina en cuestión.
No es de sorprender, entonces, que si pensamos en términos
mecánicos, nos convirtamos en algo más bien
tóxico para el medio ambiente mayor. Pero si pensamos
en nosotros mismos como una comunidad humana, como un sistema
vivo, entonces, y naturalmente, estaremos siempre preocupados
con el impacto que generemos en las comunidades mayores
de las que formamos parte. Es por esta razón que
un mayor sentido de responsabilidad ha sido la marca registrada
de las "buenas" compañías que están
bien establecidas: no resulta difícil comprender
que no queremos destruir los sistemas vivos en los que operamos,
porque sería contradictorio con nuestra propia vida.
Como una comunidad humana tenemos una base ética
sustentada por nuestra empatía y compasión
por los sistemas vivos mayores dentro de los cuales existimos
como un sistema vivo."
2. La Flexibilidad
Eduard Punset, nos habla acerca
de la necesidad que tienen las empresas del futuro de "mutar
más, y no menos, en entornos turbulentos". Adaptarse
a la Marea, Editorial Espasa, 2006.
"En el mundo corporativo son innumerables los ejemplos
de empresas que, a base de planificar minuciosamente el
futuro incierto, han perdido la partida del presente frente
a competidores menos poderosos, pero enfrascados de lleno
n la lucha cotidiana del día a día, del aquí
y ahora mismo. Es uno de los cambios más importantes
que tendrán lugar en la gestión de los negocios
del tercer milenio. Paradójicamente, la importancia
de ese cambio de modelo de gestión empresarial sólo
es comparable, por su magnitud, al torpedo lanzado contra
la línea de flotación de los modelos clásicos
de gestión basados en las economías de escala,
a raíz de la diversidad de productos y mercados impuesta
por la revolución tecnológica. Y por ello,
se están identificando e impulsando las economías
de la flexibilidad. Muchos de los éxitos del futuro
tendrán que ver con las economías de flexibilidad
-véase lo ocurrido con las compañías
como Easyjet- que con las tradicionales economías
de escala, que están en los orígenes de los
grandes conglomerados industriales".
3. Lo Complejo
Edgar Morin, nos advierte
sobre la necesidad de tener en cuenta la perspectiva de
los complejo para moverse en el mundo, especialmente, de
los neogcios. Introducción al Pensamiento complejo,
Gedisa. 1994.
"Tomemos una tela contemporánea. Ella utiliza
fibras de lino, de algodón, de lana, de colores variados.
Para conocer esa la tela, sería interesante conocer
las leyes y los principios que conciernen a cada uno de
esos tipos de fibras. Sin embargo, la suma de los conocimientos
sobre cada uno de esos tipos de fibras que constituyen la
tela es insuficiente para, no solamente conocer esa nueva
realidad que es el tejido, es decir, las cualidades y las
propiedades específicas de esa textura, sino también
para ayudarnos a conocer su forma y configuración.
En esa tela, como en toda organización, las fibras
no están dispuestas al azar. Están organizadas
en función de un canvas, de una unidad sintética
en la que cada parte contribuye al conjunto. Y la tela misma
es un fenómeno percpetible y cognisible. Esta comprensión
de la complejidad requiere un cambio profundo de nuestras
estructuras mentales, si es que no queremos ir hacia la
pura confusión. No está la sociedad por un
lado, el individuo por otro, de un lado la empresa con su
organigrama, sus estudios de mercado, del otro sus problemas
de relaciones humanas, de personal, de relaciones públicas.
Los dos procesos son interdependientes".
4. La Confianza
Rafael Echeverría plantea
el necesario cambio desde la empresa basada en patrón
de control y mando hacia una basada en la confianza en las
personas. La empresa emergente. La Confianza y los desafíos
de la transformación. Granika. 2007
"La confianza será un elemento clave en la
construcción de la empresa del futuro, e irá
adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas
relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el
trabajo a través del mecanismo del "mando y
control". El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo
hay que hacerlo, y luego controla el cumplimiento. El jefe,
a su vez, responde ante su propio jefe, quien establece
con él relaciones equivalentes. El trabajador obedece
pues teme las consecuencias que resultarían de no
hacerlo. Este sistema funciona en la medida que se apoya
en la fuerza del miedo. Este sistema, sin embargo, está
en crisis. La estructura entera de la empresa tradicional,
edificada sobre él, ha comenzado a derrumbarse. Hoy
se inventan nuevas modalidades de organización Las
nuevas empresas evitan el paradigma de la empresa tradicional.
Intuyen que és no es el camino al 'éxito.
Sin embargo, predomina la confusión, la falta de
claridad conrespecto al tipo de empresa que es necesario
construir"..
5. El Aprendizaje
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi
ponen el énfasis en la relevancia del aprendizaje
en las organizaciones modernas a través de la creación
de conocimiento. La Organización Creadora de Conocimiento.
Oxford University Press. 1999.
"En realidad, el aprendizaje más importante
proviene de la experiencia directa. Un niño aprende
a comer, a caminar y a hablar mediante el sistema de ensayo
y error, aprende con el cuerpo, no sólo con la mente.
De forma similar, los ejecutivos de Japón ponen énfasis
en la importancia que tiene aprender tanto de la experiencia
directa como con el sistema de ensayo y error. Como un niño
que aprende a comer a caminar y hablar, ellos aprenden con
su mente y con su cuerpo. Esta tradición de enfatizar
la unidad de cuerpo y mente ha sido una característica
peculiar del pensamiento Zen. La creación de conocimiento
no consiste sólo en aprender de otros o en adquirirlo
del exterior. El conocimiento debe construirse por sí
mismo, y con frecuencia demanda interacción intensiva
y laboriosa entre los miembros de la organización".
6. El Conocimiento
Miguel Angel Arboníes
nos deja una interesante reflexión acerca de la gestión
del conocimiento como una nueva mirada de la organización.
Conocimiento para Innovar. Cómo evitar la miopía
de la Gestión del Conocimiento. Ed. Día de
Santos. 2006
"La gestión del conocimiento es un movimiento,
no un programa, una técnica o modelo, que da nombre
a un cambio en la forma de entender la organización
empresarial. Todos los campos del conocimiento, la forma
de crearlo y difundirlo, en todas las esferas sociales están
cambiando. Una espiral de cambio, el aumento de los conocimientos,
está impulsando la otra, la forma y el método
de conocer, y viceversa. El todo y la parte intercambian
su posición dependiendo del punto de vista del observador,
de manera que la relación causa-efecto tiene papeles
intercambiables. La gestión del conocimiento es una
transformación en la percepción de lo que
son las empresas. Si las empresas son lo que hacen, y hacen
lo que son, la gestión del conocimiento es una buena
oportunidad para un hacer y ser diferente".
7. La Estrategia e Innovación
Gary Hamel. Son los diez
mandamientos escritos por Gary Hamel para "Harvard
Business Review". El estilo es panfletario, pero el
autor pretende shockear a los más conservadores.
Aquí están resumidos al extremo.
- a. El planeamiento estratégico no es estrategia.
Planeamiento y formulación estratégica son
cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.
- b. Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversión",
en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.
- c. El estrangulamiento está, por regla general,
en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del
revolucionario es liberar el proceso de la tiranía
de la experiencia. Los guardianes de ésta están
en lo alto, como se sabe.
- d. Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa.
Está, en regla general, disperso y fragmentado.
El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo
en el cuadro de la formulación estratégica.
- e. El cambio no es el problema. Hay que involucrarse.
La idea corriente es que los del "medio" y los
de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario
quiere involucrar a todos los escalones.
- f. El proceso debe ser democrático. Todas las
sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia
la formulación estratégica. Expresamente
las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente
joven, los que están más alejados de la
sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.
- g. Cualquiera puede ser un activista de la estrategia.
No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial.
Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios
son el cuartel general a demoler.
- h. Revolucionar una industria presupone verla con otros
ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de
las cosas.
- i. La estrategia de cúpula "versus"
la estrategia de base, no son alternativas reales. La
formulación estratégica es un proceso diagonal
a la empresa.
- j. No se puede querer ver el final ya en el principio.
La formulación estratégica es un proceso
de descubrimiento y de inventiva. No es "vender"
a los del "medio" y a los de "abajo"
algo ya pre-definido por los de "arriba" o de
"afuera" (los consultores externos).
8. El Liderazgo
Ronald Haifetz nos propone una
nueva visión del liderazgo, más allá
de los enfoques clásicos centrados en las capacidades
personales, centrándolo como una actividad facilitadora
del cambio. Liderazgo sin respuestas fáciles. Propuesta
para un nuevo diálogo social en tiempos difíciles.
Paidós. 1997.
"En periodo de crisis tendemos a buscar el tipo de
liderago erróneo. Pedimos a alguien que venga con
respuestas, decisión, fuera y un mapa del futuro,
alguien que sepa adondedebemos ir: en sisntesis, alguien
que pueda convertir en simples los problemas difíciles.
Para progresar en las soluciones no se necesita que alguien
dé respuestas desde lo alto, sino que cambiemos nuestas
actitudes, nuestra conducta y nuestros valores. Para enfrentar
desafíos como éstos nos hace falta una idea
diferente de liderago y un nuevo contrato social que promueva
nuestra capacidad adaptativa, que exige innovación
y aprnediaje constante".
9. La Creatividad
Fritjof Capra, se refiere
a la necesidad de romper los moldes establecidos a través
de la posibilidad de generar creatividad en las organizaciones
de manera de hacerlas sustentables. En Las Conexiones Ocultas.
Implicaciones sociales, medioambientales, económicas
y biológicas de una nueva visión del mundo.
Anagrama. 2002.
"Ser creativo significa ser capaz de relajarse en
medio de la incertidumbre y de la confusión. En la
mayoría de las organizaciones eso se vuelve cada
vez más difícil, porque las cosas van demasiado
deprisa. La gente siente que ya casi no tiene tiempo para
la relfexión tranquila, y, puesto que la reflexión
consciente es una característica definitoria de la
naturaleza humana, los resultados de esa aceleración
son profundamente deshumanizadores
.las estructuras
emergentes, a diferencia de las diseñadas, aportan
novedad, creatividad y flexibilidad. Son adaptables y capaces
de cambiar y evolucionar. En el complejo entorno empresarial
de nuestros días, las estructuras puramente diseñadas
carecen de la necesaria capacidad de respuesta y aprendizaje.
A veces permiten hacer grandes cosas, pero, habida cuenta
de su inadaptabilidad, son deficientes en cuanto a aprendizaje
y cambio, por lo que quedan rapidamente obsoletas. Los directivos
inteligentes comprenden la interdependencia entre diseño
y emergencia. Saben que, en las aguas turbulentas delmundo
actual de los negocios, su reto como líderes consiste
en encontrar el justo equilibrio entre la creatividad de
la emergencia y la estabilidad del diseño".
10. La Otredad en forma de Red
Margaret Wheatley, nos habla
sobre la necesidad del otro a través de la creación
de redes para generar innovación y, consecuentemente,
abordar los problemas complejos. El extracto corresponde
a un artículo suyo en http://www.margaretwheatley.com/articles/partnering
Spanishversion.html
"Yo creo que este mundo cambiante requiere menos certidumbre
y mucha más curiosidad. No estoy sugiriendo que renunciemos
a nuestras creencias del todo, sino que seamos curiosas/os
con respecto a los que otras/os creen. Al abrirnos a las
diferencias perturbadoras, a veces, descubrimos que la manera
de interpretar el mundo de otra persona es verdaderamente
esencial para nuestra supervivencia.
Para mí, el primer paso para convertirme en una persona
curiosa es admitir que no tengo éxito para figurarme
las cosas por mí misma. Si mis soluciones no funcionan
tan bien como a mí me gusta, si siento que mis explicaciones
por lo que está sucediendo son insuficientes, tomo
esto como una señal de que es tiempo de que pregunte
a otras/os lo que piensan. Trato de ir más allá
de las conversaciones superficiales en las que pretendo
estar de acuerdo con alguien más, en vez de investigar
seriamente sobre su perspectiva. Trato de convertirme en
una escucha consciente, escuchando las diferencias de una
manera activa".
|