Esta columna iba a llamarse Gestionar el conocimiento para … ahorrar. Cuando tu prioridad es el ahorro, evitas la tentación de mirar hacia fuera y te concentras en sacar el máximo rendimiento de los recursos que tienes. Los activos físicos son fáciles de identificar, pero ¿Qué pasa con los intangibles? La característica menos conocida del Conocimiento es que ya lo tienes, las empresas disponen hoy de él (y en grandes cantidades) porque de otra forma no estarían vivas y por tanto no necesitan gastar en adquirirlo, es suyo. La trampa es que, al ser transparente, como no es factible acumularlo, tocarlo o medirlo, las empresas no saben que lo tienen, ni cuanto stock tienen, ni donde está, ni cuánto vale, ni quien lo tiene... Como veremos, no gestionar el conocimiento conduce irremediablemente a despilfarrar recursos valiosísimos, a ser peligrosamente ineficiente, a derrochar en unos días donde todo el mundo parece obsesionado con recortar gastos, vigilar costes …
Sin embargo, creo firmemente que el conocimiento impregna absolutamente todo lo que haces igual que el aire que respiras. Sin conocimiento simplemente mueres. La semana pasada, la hija de 2 años de un ministro sufrió un grave accidente tras caer en una piscina y fue internada en un hospital por asfixia por inmersión. La noticia acaparó la atención pública. Evidentemente la niña no tenía conocimiento (no sabía nadar) mientras la cuidadora que la rescató in extremis no sólo lo tenía sino que había sido entrenada en primeros auxilios. Parece que el hecho de haberle aplicado esas primeras atenciones tuvo una influencia vital en el desenlace de la pequeña que afortunadamente, ha sido dada de alta en estos días. La mejor estrategia es que los niños aprendan a nadar …
Cada segundo que pasa no haces otra cosa que gestionar tu conocimiento. Todo lo que haces lo haces porque tienes conocimiento para hacerlo pero no naciste así. Si estás leyendo este artículo, es porque aprendiste a leer y sabes castellano, parece obvio, ni siquiera caes en la cuenta pero no lo es (recuerda cuando tratas de aprender otro idioma) y resulta crucial considerarlo.

¿Te sueles equivocar? ¿Tienes problemas en tu actividad profesional? Si es así, tu empresa no gestiona adecuadamente el conocimiento. La gestión del conocimiento responde a esta pregunta: ¿Qué estás tratando de hacer? Caben 2 posibilidades:

1. Que enfrentes una situación por primera vez y no tengas conocimiento para resolverla, en cuyo caso necesitas aprender
2. Que no sea una situación nueva y aún así tengas inconvenientes, lo que implica que tu empresa simplemente es incapaz de aprender.
   

Es indiscutible que si las organizaciones funcionan es porque de alguna manera gestionan el conocimiento aunque lo hacen inconscientemente, casi de manera involuntaria. En una empresa, todos los problemas que surgen debiesen ser problemas nuevos. Si en mi trabajo me encuentro ante alguna tarea que no soy capaz de manejar, o bien dicha tarea jamás ha sido resuelta por nadie de mi empresa (lo cual es poco frecuente) o automáticamente debiese tener acceso a saber quién o quienes lo resolvieron antes que yo, cómo lo hicieron y cuál o cuáles son las soluciones que mejor resultado dieron. Para eso es necesario tener muy claro en qué consiste esa empresa (qué se hace allí), qué resultados debe alcanzar y cómo se organiza para ello (quién hace qué). Cada persona realiza tareas concretas encaminadas a entregar un producto/servicio a un cliente, y todo ese proceso no es aleatorio. Dentro de tu rol y tus tareas, la gestión del conocimiento te ofrece ayuda para que no las hagas de cualquier manera sino que saques partido de lo que mejor resultado ha dado cuando se ha hecho en ocasiones anteriores. Si mi empresa no me ayuda con estas armas, tiene un grave problema de gestión del conocimiento y de ineficiencia porque significa que los errores se repiten una y otra vez con la consabida perdida de dinero.
Lo más increíble de todo es que el conocimiento ya existe, ya lo tienes y si no se le saca partido, significa que se está dilapidando. ¿Sabe tu empresa cuáles son esos intangibles que son los que explican su éxito? ¿Qué hace al respecto, los está explotando? ¿Qué conocimiento necesitan sus integrantes para alcanzar los resultados que se esperan?
Así, mientras el aprendizaje trata de prepararte desde ANTES, para cuando debas enfrentar un problema, la gestión del conocimiento te ofrece ayuda cuando ESTÁS TRABAJANDO, cuando tienes el problema y no eres capaz de resolverlo

Casi todos los problemas que tienes están relacionados con el conocimiento (o más bien, con la falta de conocimiento): ¿Qué hace un abogado? Resolver problemas legales. ¿Y un médico? Problemas de salud. ¿Por qué acudes a ellos? Tienen trabajo porque o bien tú no tienes el conocimiento y lo necesitas para resolver un problema que te importa o, si lo tienes, te resulta más rentable dedicar tu tiempo a labores más productivas y alquilarles dicho conocimiento en forma de problema resuelto. Yo podría arreglar mi jardín o lavarme el coche pero prefiero no hacerlo. El conocimiento en definitiva no es valioso como un fin sino como medio para lograr un fin, por ejemplo negociar un divorcio o atender un infarto.

Si en algún momento participas en un proceso de selección o tienes la posibilidad de hablar con un recién licenciado, pregúntale: ¿Qué sabes hacer? Según lo que te responda, haz el ejercicio de pensar ¿De qué le sirve eso a mi empresa? Acto seguido, pregúntate ¿Qué sé hacer yo? ¿Por qué mi empresa me paga el sueldo? ¿Qué conocimiento me compra? ¿Cómo gana dinero con él?¿Cómo lo evalúa? ¿Cómo lo incrementa? Las empresas intensivas en conocimiento entregan productos que necesariamente son conocimiento.
En enero, impartiendo un taller de gestión del conocimiento para directivos de una empresa eléctrica, les solicité que me especificasen qué conocimiento aportaban ellos a la organización. Tuvieron serios problemas para responder. Hace 2 semanas, pregunté por mail a unos 50 profesionales que me indicasen 3 cosas importantes/valiosas que saben hacer bien en el ámbito personal y otras 3 en el profesional. De nuevo, muchos de ellos me reconocieron lo interesante y al mismo tiempo lo complejo del ejercicio. Si una empresa te paga por lo que haces, resulta fundamental determinar qué sabes hacer y cuan alineado está eso con lo que la empresa (o sus clientes) necesitan. A tu empresa le interesa que sepas hacerlo lo mejor posible y no debiese escatimar esfuerzos para que eso suceda.
Tu conocimiento es vital para alcanzar los resultados que persigues. ¿Te puedes permitir no gestionarlo? Cuanto más conocimiento tienes, cuanto más sabes, más fácil aprendes de tu propio desempeño, eliminas errores, incrementas tu conocimiento y cada vez lo haces mejor. Si conocimiento y desempeño están unidos, cuanto más conocimiento, mejor desempeño tendrás.

Evidentemente, el valor del conocimiento es muy desigual. Todos tenemos conocimientos en distintos ámbitos que nos permiten entender y operar en el mundo, tanto en el personal como en el profesional. Sin embargo, la forma en que este conocimiento es valorado por la sociedad resulta dispar. Por ejemplo, las profesoras del colegio de mis hijos tienen un conocimiento que yo no tengo. Ellas son capaces de hacer muchas cosas que yo no puedo hacer y que considero importantes pero que la sociedad no lo reconoce de igual manera porque a fin de cuentas, lo retribuye bastante mal. Lo mismo ocurre con la empleada de hogar que viene a mi casa. Un futbolista o un tenista son el ejemplo diametralmente opuesto. Claramente, las 50 personas que "encuesté" tienen conocimiento que la sociedad entiende que tiene "mucho más valor" que los 2 ejemplos que menciono.

Sin embargo, todo esto es algo totalmente circunstancial. Si retrocedemos 100 o 200 años atrás, gran parte de los conocimientos que tenemos y declaramos importantes en el ámbito laboral serían bastante inútiles en muchos casos (sobre todo los del futbolista y el tenista) mientras que los de la profesora o los de la empleada de hogar seguirían siendo válidos. Esto significa que los conocimientos que una sociedad considera relevantes van variando continuamente y por tanto si uno no quiere quedar fuera de juego no tiene más remedio que aprenderlos. No voy a entrar aquí en discutir si la educación es el instrumento que facilita dichos conocimientos porque la respuesta es claramente no. Es interesante pararse a pensar qué es lo que hoy podríamos considerar importante y compararlo con los curriculums escolares y universitarios. O pensar cómo ha llegado el conocimiento que tienes en tu cabeza.

Esto quiere decir también que si nos proyectamos 100 ó 200 años hacia delante, lo más probable es que los conocimientos relevantes hayan cambiado radicalmente. De nuevo ser capaz de identificar cuáles serán y sobre todo, aprenderlos para disponer de ellos será clave para funcionar en dicho mundo. Todo esto sólo confirma que en cada momento, los conocimientos valorados son distintos y por tanto, disponer de ellos (APRENDERLOS) se vuelve estratégico, tanto para las empresas como para las personas. Pero sobre todo, la manera de aprenderlos (no todas las estrategias funcionan igual ni mucho menos) será decisivo y marcará la diferencia. Aquí lo difícil es predecir: ¿Qué conocimientos serán importantes en el futuro? ¿Qué conocimiento venderán las empresas y que por tanto tendrán que preocuparse de tener?

Cuando tienes la ocasión de entrevistar expertos, todos reconocen que lo más importante es la experiencia. Siempre insisten en que el mejor postgrado es el trabajo. Si se aprende con la experiencia, los que más aprendieron y más saben son los expertos, Si gestionar el conocimiento implica aprender de la experiencia de otros, entonces la colaboración se convierte en una competencia decisiva (mientras la educación insiste en educar el individualismo). A pesar de ello, es en este punto donde mayores obstáculos encuentran las empresas que reconociendo el enorme caudal que atesoran internamente, se suelen preguntar inocentemente ¿Por qué la gente no comparte su Conocimiento?
El problema, como casi siempre, es que la pregunta está mal formulada. Una pregunta más ilustrativa sería: ¿Por qué van a querer compartir su Conocimiento? ¿Qué incentivo tienen para ello? ¿Les reconoce la empresa ese comportamiento? Incentivos al margen, a mí me parece obvio por qué te debiese interesar compartir y colaborar: Porque aprendes, lo que equivale a decir que te haces más valioso, aumentas tu conocimiento (tu capital) al igual que el de tu empresa. En definitiva, siempre ganas. En general, lo importante no es el conocimiento que tus expertos puedan producir sino como sirve ese conocimiento al resto de colaboradores de la organización que no disponen de él: En definitiva, cómo lo transfieres. ¿Saben tus expertos transferir? ¿Quieren hacerlo?

Nos toca lidiar con una vida profesional ingrata, hasta cierto punto cruel, donde no tienes tiempo de disfrutar ni explotar tu conocimiento. Vives en tensión, en estrés permanente porque lo que sabes hoy, mañana ya no sirve o pierde utilidad y rápidamente tienes que aprender cosas nuevas. Te encuentras siempre corriendo detrás de la realidad. Todo es conocimiento pero al mismo tiempo, todo es cambio.

¿Quieres sobrevivir? Entonces, gestiona tu conocimiento. No se trata de un lujo, es una necesidad. Como se suele decir: "Cada vez que hacemos algo de nuevo, debemos hacerlo mejor que la anterior". Se trata de ser más eficiente, evitar errores, ahorrar. ¿Por qué no ocurre? Estando tan preocupados como estamos por el medio ambiente y el ahorro de energía, debiésemos estar escandalizados por la manera en que se despilfarra el Conocimiento.

La frase de Franklin la podríamos expresar así. Si queréis ser ricos no aprendáis solamente a saber cómo se APRENDE sino también como se GESTIONA EL CONOCIMIENTO.
Lo que nos toca en definitiva es hablar menos y hacer más. Por suerte, en temas de gestión del conocimiento, el tamaño no importa. Es una lástima que las empresas todavía no sean conscientes de cuánto les cuesta NO gestionar el conocimiento.

En Expoelearning www.expoelearning.com que se celebra en Barcelona el 19 y 20 de marzo abordaremos la gestión del conocimiento, en una conferencia y un taller. El 18 impartiremos una sesión sobre las Historias como herramienta de Gestión del Conocimiento para el Departamento de Justicia de la Generalitat de Cataluña http://www20.gencat.cat/docs/Justicia/ Documents/ARXIUS/seminari_0309_programa.pdf.

A modo de continuación de mi artículo anterior, en éste he querido recoger algunas reflexiones de reconocidos autores sobre 10 aspectos que dejé de alguna manera esbozados en aquel. Aunque parece una tarea sencilla, no lo es. He buscado la máxima armonía y pertinencia de cada una de ellas y entre sí. La idea que me animó fue iluminar con esas reflexiones de autor un aspecto de la realidad cambiante con la que se están encontrando las organizaciones de hoy. Aunque el texto es más largo de lo habitual, espero que lo disfruten.

1. El sentido de la Empresa
Peter Senge, Los "Negocios como Comunidad Humana", es una profunda reflexión sobre el sentido y propósito de la empresa en un mundo donde la sustentabilidad y la calidad de vida de las personas se tornan en un eje crucial para conseguir ese ideal. Esta reflexión la pueden encontrar en un post que escribí en mi blog: http://marcelolasagna.bligoo.com/content/ view/68438/ Peter_Senge_Los_Negocios_como_Comunidad_Humana.html

"Si se retrocede lo suficiente, antes era muy común pensar en una empresa, primero y principalmente, como una comunidad humana. Literalmente, la palabra compañía deriva del francés compaigner, compartir un pan, la misma raíz que el término compañero. Muy profundo en la idea de una compañía está la noción de que es una comunidad humana, un grupo de personas que están haciendo algo juntas, que tiene cierto significado para ellas, que contribuye y que cuidan profundamente.

El problema ha surgido en los últimos 50 ó 75 años, particularmente con el crecimiento de las escuelas de negocios y grandes empresas consultoras. La mitología dominante ha llegado a ser que el propósito de la compañía es maximizar el retorno del capital de los inversionistas. Así es como comienza a considerarse a la compañía como una máquina para hacer dinero. Esto no tiene nada que ver con lograr ganancias. No se puede ser una compañía viable si no se obtienen lucros. Para una comunidad humana, la ganancia es la consecuencia de ser efectivos en la búsqueda de un objetivo o misión. Pero, si principalmente la compañía es una máquina para hacer dinero, y la gente y la relaciones humanas son asuntos secundarios, las personas se convierten simplemente en los "recursos humanos" que necesita la máquina en cuestión.

No es de sorprender, entonces, que si pensamos en términos mecánicos, nos convirtamos en algo más bien tóxico para el medio ambiente mayor. Pero si pensamos en nosotros mismos como una comunidad humana, como un sistema vivo, entonces, y naturalmente, estaremos siempre preocupados con el impacto que generemos en las comunidades mayores de las que formamos parte. Es por esta razón que un mayor sentido de responsabilidad ha sido la marca registrada de las "buenas" compañías que están bien establecidas: no resulta difícil comprender que no queremos destruir los sistemas vivos en los que operamos, porque sería contradictorio con nuestra propia vida. Como una comunidad humana tenemos una base ética sustentada por nuestra empatía y compasión por los sistemas vivos mayores dentro de los cuales existimos como un sistema vivo."

2. La Flexibilidad
Eduard Punset, nos habla acerca de la necesidad que tienen las empresas del futuro de "mutar más, y no menos, en entornos turbulentos". Adaptarse a la Marea, Editorial Espasa, 2006.

"En el mundo corporativo son innumerables los ejemplos de empresas que, a base de planificar minuciosamente el futuro incierto, han perdido la partida del presente frente a competidores menos poderosos, pero enfrascados de lleno n la lucha cotidiana del día a día, del aquí y ahora mismo. Es uno de los cambios más importantes que tendrán lugar en la gestión de los negocios del tercer milenio. Paradójicamente, la importancia de ese cambio de modelo de gestión empresarial sólo es comparable, por su magnitud, al torpedo lanzado contra la línea de flotación de los modelos clásicos de gestión basados en las economías de escala, a raíz de la diversidad de productos y mercados impuesta por la revolución tecnológica. Y por ello, se están identificando e impulsando las economías de la flexibilidad. Muchos de los éxitos del futuro tendrán que ver con las economías de flexibilidad -véase lo ocurrido con las compañías como Easyjet- que con las tradicionales economías de escala, que están en los orígenes de los grandes conglomerados industriales".

3. Lo Complejo
Edgar Morin, nos advierte sobre la necesidad de tener en cuenta la perspectiva de los complejo para moverse en el mundo, especialmente, de los neogcios. Introducción al Pensamiento complejo, Gedisa. 1994.

"Tomemos una tela contemporánea. Ella utiliza fibras de lino, de algodón, de lana, de colores variados. Para conocer esa la tela, sería interesante conocer las leyes y los principios que conciernen a cada uno de esos tipos de fibras. Sin embargo, la suma de los conocimientos sobre cada uno de esos tipos de fibras que constituyen la tela es insuficiente para, no solamente conocer esa nueva realidad que es el tejido, es decir, las cualidades y las propiedades específicas de esa textura, sino también para ayudarnos a conocer su forma y configuración. En esa tela, como en toda organización, las fibras no están dispuestas al azar. Están organizadas en función de un canvas, de una unidad sintética en la que cada parte contribuye al conjunto. Y la tela misma es un fenómeno percpetible y cognisible. Esta comprensión de la complejidad requiere un cambio profundo de nuestras estructuras mentales, si es que no queremos ir hacia la pura confusión. No está la sociedad por un lado, el individuo por otro, de un lado la empresa con su organigrama, sus estudios de mercado, del otro sus problemas de relaciones humanas, de personal, de relaciones públicas. Los dos procesos son interdependientes".

4. La Confianza
Rafael Echeverría plantea el necesario cambio desde la empresa basada en patrón de control y mando hacia una basada en la confianza en las personas. La empresa emergente. La Confianza y los desafíos de la transformación. Granika. 2007

"La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del "mando y control". El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, y luego controla el cumplimiento. El jefe, a su vez, responde ante su propio jefe, quien establece con él relaciones equivalentes. El trabajador obedece pues teme las consecuencias que resultarían de no hacerlo. Este sistema funciona en la medida que se apoya en la fuerza del miedo. Este sistema, sin embargo, está en crisis. La estructura entera de la empresa tradicional, edificada sobre él, ha comenzado a derrumbarse. Hoy se inventan nuevas modalidades de organización Las nuevas empresas evitan el paradigma de la empresa tradicional. Intuyen que és no es el camino al 'éxito. Sin embargo, predomina la confusión, la falta de claridad conrespecto al tipo de empresa que es necesario construir"..

5. El Aprendizaje
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi ponen el énfasis en la relevancia del aprendizaje en las organizaciones modernas a través de la creación de conocimiento. La Organización Creadora de Conocimiento. Oxford University Press. 1999.

"En realidad, el aprendizaje más importante proviene de la experiencia directa. Un niño aprende a comer, a caminar y a hablar mediante el sistema de ensayo y error, aprende con el cuerpo, no sólo con la mente. De forma similar, los ejecutivos de Japón ponen énfasis en la importancia que tiene aprender tanto de la experiencia directa como con el sistema de ensayo y error. Como un niño que aprende a comer a caminar y hablar, ellos aprenden con su mente y con su cuerpo. Esta tradición de enfatizar la unidad de cuerpo y mente ha sido una característica peculiar del pensamiento Zen. La creación de conocimiento no consiste sólo en aprender de otros o en adquirirlo del exterior. El conocimiento debe construirse por sí mismo, y con frecuencia demanda interacción intensiva y laboriosa entre los miembros de la organización".

6. El Conocimiento
Miguel Angel Arboníes nos deja una interesante reflexión acerca de la gestión del conocimiento como una nueva mirada de la organización. Conocimiento para Innovar. Cómo evitar la miopía de la Gestión del Conocimiento. Ed. Día de Santos. 2006

"La gestión del conocimiento es un movimiento, no un programa, una técnica o modelo, que da nombre a un cambio en la forma de entender la organización empresarial. Todos los campos del conocimiento, la forma de crearlo y difundirlo, en todas las esferas sociales están cambiando. Una espiral de cambio, el aumento de los conocimientos, está impulsando la otra, la forma y el método de conocer, y viceversa. El todo y la parte intercambian su posición dependiendo del punto de vista del observador, de manera que la relación causa-efecto tiene papeles intercambiables. La gestión del conocimiento es una transformación en la percepción de lo que son las empresas. Si las empresas son lo que hacen, y hacen lo que son, la gestión del conocimiento es una buena oportunidad para un hacer y ser diferente".

7. La Estrategia e Innovación
Gary Hamel. Son los diez mandamientos escritos por Gary Hamel para "Harvard Business Review". El estilo es panfletario, pero el autor pretende shockear a los más conservadores. Aquí están resumidos al extremo.

• a. El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.
• b. Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversión", en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.
• c. El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta están en lo alto, como se sabe.
• d. Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Está, en regla general, disperso y fragmentado. El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la formulación estratégica.
• e. El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es que los del "medio" y los de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario quiere involucrar a todos los escalones.
• f. El proceso debe ser democrático. Todas las sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia la formulación estratégica. Expresamente las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que están más alejados de la sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.
• g. Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.
• h. Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas.
• i. La estrategia de cúpula "versus" la estrategia de base, no son alternativas reales. La formulación estratégica es un proceso diagonal a la empresa.
• j. No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulación estratégica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es "vender" a los del "medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los de "arriba" o de "afuera" (los consultores externos).

8. El Liderazgo
Ronald Haifetz nos propone una nueva visión del liderazgo, más allá de los enfoques clásicos centrados en las capacidades personales, centrándolo como una actividad facilitadora del cambio. Liderazgo sin respuestas fáciles. Propuesta para un nuevo diálogo social en tiempos difíciles. Paidós. 1997.

"En periodo de crisis tendemos a buscar el tipo de liderago erróneo. Pedimos a alguien que venga con respuestas, decisión, fuera y un mapa del futuro, alguien que sepa adondedebemos ir: en sisntesis, alguien que pueda convertir en simples los problemas difíciles. Para progresar en las soluciones no se necesita que alguien dé respuestas desde lo alto, sino que cambiemos nuestas actitudes, nuestra conducta y nuestros valores. Para enfrentar desafíos como éstos nos hace falta una idea diferente de liderago y un nuevo contrato social que promueva nuestra capacidad adaptativa, que exige innovación y aprnediaje constante".

9. La Creatividad
Fritjof Capra, se refiere a la necesidad de romper los moldes establecidos a través de la posibilidad de generar creatividad en las organizaciones de manera de hacerlas sustentables. En Las Conexiones Ocultas. Implicaciones sociales, medioambientales, económicas y biológicas de una nueva visión del mundo. Anagrama. 2002.

"Ser creativo significa ser capaz de relajarse en medio de la incertidumbre y de la confusión. En la mayoría de las organizaciones eso se vuelve cada vez más difícil, porque las cosas van demasiado deprisa. La gente siente que ya casi no tiene tiempo para la relfexión tranquila, y, puesto que la reflexión consciente es una característica definitoria de la naturaleza humana, los resultados de esa aceleración son profundamente deshumanizadores….las estructuras emergentes, a diferencia de las diseñadas, aportan novedad, creatividad y flexibilidad. Son adaptables y capaces de cambiar y evolucionar. En el complejo entorno empresarial de nuestros días, las estructuras puramente diseñadas carecen de la necesaria capacidad de respuesta y aprendizaje. A veces permiten hacer grandes cosas, pero, habida cuenta de su inadaptabilidad, son deficientes en cuanto a aprendizaje y cambio, por lo que quedan rapidamente obsoletas. Los directivos inteligentes comprenden la interdependencia entre diseño y emergencia. Saben que, en las aguas turbulentas delmundo actual de los negocios, su reto como líderes consiste en encontrar el justo equilibrio entre la creatividad de la emergencia y la estabilidad del diseño".

10. La Otredad en forma de Red
Margaret Wheatley, nos habla sobre la necesidad del otro a través de la creación de redes para generar innovación y, consecuentemente, abordar los problemas complejos. El extracto corresponde a un artículo suyo en http://www.margaretwheatley.com/articles/partnering Spanishversion.html

"Yo creo que este mundo cambiante requiere menos certidumbre y mucha más curiosidad. No estoy sugiriendo que renunciemos a nuestras creencias del todo, sino que seamos curiosas/os con respecto a los que otras/os creen. Al abrirnos a las diferencias perturbadoras, a veces, descubrimos que la manera de interpretar el mundo de otra persona es verdaderamente esencial para nuestra supervivencia.
Para mí, el primer paso para convertirme en una persona curiosa es admitir que no tengo éxito para figurarme las cosas por mí misma. Si mis soluciones no funcionan tan bien como a mí me gusta, si siento que mis explicaciones por lo que está sucediendo son insuficientes, tomo esto como una señal de que es tiempo de que pregunte a otras/os lo que piensan. Trato de ir más allá de las conversaciones superficiales en las que pretendo estar de acuerdo con alguien más, en vez de investigar seriamente sobre su perspectiva. Trato de convertirme en una escucha consciente, escuchando las diferencias de una manera activa".