Piensa acerca de lo que has hecho esta mañana una vez que te has despertado. Posiblemente te has duchado, has desayunado, te has lavado los dientes, has conducido (o has cogido el transporte público) para ir al trabajo. Una vez en la oficina lo más seguro es que habrás encendido el computador y consultado el correo. ¿Qué crees que pasaría si le pides a tu hijo de 2 años que se lave los dientes, a un miembro de una tribu amazónica que te lleve en tu coche hasta tu trabajo o a tu abuela que descargue tu mail? Desde luego, no eres más inteligente que ellos. ¿Por qué eres capaz de realizar todas esas actividades tan obvias? ¿Cómo crees que sucede todo eso? La respuesta es evidente: Sabes hacerlo, tienes el conocimiento necesario adquirido hace muchos años mediante un largo proceso de aprendizaje y que luego has practicado miles de veces. Hoy no necesitas pensar para hacerlo, te resulta natural aunque no siempre fue así. La información está en algún lugar de tu cerebro que automáticamente te la trae siempre que la necesitas para hacer algo sin que tengas que pedirla expresamente. Pero ¿Dónde está exactamente ese conocimiento? ¿Cómo llegó hasta allá? ¿Y cómo te viene cuando lo necesitas?
Piensa ahora en tu computador y en cómo está organizada la información que tienes en su interior. Probablemente guardas miles de documentos, archivos, fotos, videos, mails, etc, todos almacenados en Carpetas. Pero ¿Cómo sabes lo que tienes en ese maremagnum de información? ¿Dónde está exactamente lo que necesitas? ¿Cómo encuentras lo que te será útil para una reunión que tienes dentro de 5 minutos? Para tu desgracia, te resulta imposible responder a esa pregunta. Tu cerebro resuelve esa tarea sin esfuerzo pero tu computador ni siquiera sabe lo que acumula en su interior y a ti te resulta una epopeya sacarle partido a tantos y tan valiosos recursos.

La revista TIME escoge en su último número de cada año a la que considera ha sido la persona más relevante de ese periodo. Para el año 2006 la persona escogida … fuiste TÚ. ¿La razón? Según TIME, porque controlas la era de la información, eres el protagonista y considera que ya es TU mundo.
Lo que le faltó añadir a ese reportaje es que sobre todo, TÚ eres el mejor sistema de gestión del conocimiento que existe.
Tú eres tu cerebro y tu corazón. El resto es más o menos prescindible (puedes vivir sin brazos, ojos o piernas) pero no puedes vivir sin cerebro ni sin corazón. Olvidándonos por un momento del corazón (algo imposible en la realidad), resulta sorprendente lo poco que sabes acerca de cómo funciona tu cerebro, siendo como es la herramienta decisiva de tu existencia y supervivencia. ¿Sabes cómo aprende tu cerebro? ¿Cómo y dónde almacena la información que recibe y procesa? ¿Cómo la encuentra cuando la necesita? ¿Cómo te la trae en el momento justo? De hecho ¿Qué has aprendido en tu vida hasta ahora? ¿Sabes qué conocimiento tienes? ¿Cómo puedo verificar que lo tienes? http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_25.htm
Si crees que eso no es importante, te equivocas. Cada segundo que pasa, tu cerebro gestiona el conocimiento que tienes para que puedas hacer lo que estás haciendo en este instante (por ejemplo, leer este artículo). Y cada segundo aprende cuando surgen situaciones nuevas que no tiene registradas. Si todo ese ciclo virtuoso pasa inadvertido para ti es porque ese proceso ocurre de forma inconsciente pero da gracias de que suceda porque de otra manera, a estas alturas haría ya mucho tiempo que habrías dejado de existir.

Hoy las empresas saben que la principal materia prima con la que trabajan es el conocimiento. Uno de los principales problemas es que el conocimiento es transparente, no se ve, no se sabe ni cuánto mide, ni cuánto pesa, ni cuánto vale, no se puede empaquetar ni almacenar. Así, mientras todas las empresas tienen una estrategia, más o menos acertada, para sacar partido de sus activos físicos (edificios, productos, dinero, infraestructura), casi ninguna es capaz de gestionar ese activo intangible tan escurridizo pero a su vez tan esencial como es el conocimiento. Resulta sorprendente la naturalidad con la que las personas gestionamos el conocimiento toda vez que las organizaciones están formadas por personas …
Parece elemental que si las empresas quieren gestionar el conocimiento, necesitan hacerlo de la misma manera que lo hacen las personas pero para eso necesitan primero entender cómo lo hacen ellas (Roger Schank ha realizado interesantes investigaciones al respecto).
Ocurre que para gestionar el conocimiento, primero debes tener conocimiento que gestionar y la forma de adquirir conocimiento es … aprendiendo. No puede existir conocimiento sin aprendizaje. Hay una respuesta muy fácil contra la falta de conocimiento (No sé): Aprender, algo al alcance de todo ser vivo. Claro que aprender depende de lo que ya sabes. Es difícil multiplicar sin saber sumar o correr sin saber caminar previamente.
Hace tiempo narraba una historia que me ocurrió cuando no fui capaz de entrar a mi habitación en un hotel en Córdoba (Argentina) donde mi llave no funcionaba. El problema, me indicaron en la recepción, era que no debía hacer caso de la flecha dibujada en la llave sino que debía introducirla al revés http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_08.htm ¿Qué creéis que hago cada vez que estoy frente a la puerta que no se abre? ¿Cuál es el proceso que se produce en mi cerebro para traerme exactamente esa experiencia en ese momento exacto y sin que yo haga ninguna petición? ¿Y cómo la guardó la primera vez qué eso sucedió en Córdoba? ¿Y donde la guardó? ¿Y qué mecanismo usa para encontrarla? ¿Y cómo reconoce que me hace falta?
Todas estas preguntas forman la base de la gestión del conocimiento y claramente dependen del proceso de aprendizaje. Si yo no hubiese aprendido de lo que me pasó en Córdoba, no habría nada que gestionar. La gestión del conocimiento la necesito cuando tengo problemas que no soy capaz de resolver porque hasta ese momento, mi propio conocimiento me basta y me sobra para manejar las situaciones que enfrento.
¿Qué es un problema? Es aquella situación que no eres capaz de resolver, no porque no sea posible hacerlo, sino, por lo general, porque no dispones del conocimiento necesario para hacerlo. Lo que puede ser un problema para mí, no tiene por qué serlo para mi vecino. Einstein tenía una frase muy oportuna para este análisis: "No puedes resolver un problema usando el mismo pensamiento que usaste cuando se creó ese problema". La brecha entre ese estado inicial (mi problema es que no puedo abrir la puerta de mi habitación) y el estado superior donde soy capaz de resolverlo (abro la puerta) es el Conocimiento, ahora tengo algo que antes no tenía y que me permite hacer cosas que antes no podía hacer. Y el proceso necesario para generar ese conocimiento se llama Aprendizaje que es sin lugar a dudas, la habilidad más importante para vivir y sobrevivir. Debido a que no sabes lo que no sabes, solo te das cuenta de tu ignorancia cuando enfrentas una situación donde lo que sabes no es suficiente para resolverla. Lo cierto es que mientras no eres consciente de que tienes un problema, no crees necesario aprender. Y ocurre que si no entiendes como se aprende (y crees que todas las formas de aprender son similares) no puedes diseñar un sistema de gestión del conocimiento. Dime cómo es tu sistema de gestión del conocimiento y te diré como crees que aprende la gente … Si dispones de una plataforma tecnológica sofisticada, una base de datos de gestión documental extensa, etc. significa que crees que las personas aprendemos leyendo documentos, que necesitamos todavía más información y que aplicar lo leído (si tenemos la suerte de recordarlo) es automático y dará resultado.
Esta semana estoy en Lisboa trabajando (y aprendiendo mucho) en un workshop para una de las principales empresas tecnológicas del mundo. En realidad, el workshop es un ejercicio puro de Gestión del Conocimiento ya que están revisando cómo hacen lo que hacen, por qué lo hacen de esa manera, quienes son los que mejor hacen esas tareas y cómo transferir ese conocimiento a los demás para mejorar el desempeño y los resultados. Como no podría ser de otra manera, cuando llegué al hotel el primer día, gestioné el conocimiento que en su momento aprendí en Córdoba para abrir la puerta de mi habitación...

Una revista me solicitó escribir un artículo sobre Gestión del Conocimiento lo más didáctico posible y abordar algunas de sus cuestiones más básicas: Qué es, Por dónde empezar, Qué Herramientas son las más habituales y Cuál es el objetivo de la Gestión del Conocimiento. La pregunta que trata de responder la Gestión del Conocimiento es: ¿Sabes lo que hace cada persona en tu organización y por qué?. Aquí tienen acceso a la primera parte de ese artículo y con la columna del próximo mes publicaremos la segunda parte Gestión del Conocimiento para peatones (Primera Parte)
Precisamente sobre Gestión del Conocimiento tratarán las exposiciones que haré el 3 de noviembre en la ExpoCapital Humano http://www.expocapitalhumano.cl/noticia.cfm?nid=4768 y el 24 de noviembre en el seminario de la Revista Capital Humano
http://www.revistacapitalhumano.cl así como el curso que hacemos para Aefol
http://www.aefol.com/archivos/fj.pdf

La Innovación parece ser el antídoto para "capear" la crisis financiera internacional por la que estamos atravesando. Así nos lo recuerda Bruce Nussbaum, de BusinessWeek, en un artículo de abril pasado bajo el sugerente título: 5 Lessons Learned From The Most Innovative Companies In The World. Sin duda que la crisis representa un inmenso desafío para las personas, las empresas y los Estados. Cada cual tiene su manual de "corta-palos" para enfrentarla: a algunos les va bien el ahorro, otros piensan en estrategias de austeridad, otros en pararse a escuchar y mirar antes de tomar decisiones, otros otean lo que hace el vecino, otros creen que una oportunidad para re-inventarse. Las lecciones que nos deja Nussbaum tienen que ver con esta última: la innovación como eje de la eficiencia empresarial.

Las 5 lecciones que Nussbaum recoge de las empresas
más exitosas son las siguientes:

1. Don't cut innovation investments to cut costs and save money. This is the classic mistake in a downturn. As Lafley and Bezos point out, innovation is the way to give more value to consumers and bolster pricing in tough times. And as Apple shows, innovation in a downturn prepares the way for new products and services in the economic recovery. It's the way to pick up market share.
2. Innovate outside the US (outside your home base). GE's reinvention of the electrocardiograph in India to create a $1,500 machine that can be carried from village to village in a back-pack opened up big new markets all over Asia. And it gave GE new capabilities to import back to the US--and Europe and Asia.
3. Business model innovation may be more important than product or service innovation. Tata made it to the TOP 25 Most Innovative Companies list ( (No. 6) because it changed the way it made and sold cars when it created the $2,500 Nano. Using auctions for parts, modular constuction and garages for assembly remakes the entire auto model.
4. Innovation can bring old companies back from the dead. General Motors was No. 18 on the Top 25 list thanks to the Volt electric car and other efforts. It's brand image is clearly much improved--now all it has to do is bring out the car.
5. Innovation is a social system, not a one-off magical moment. View the Lafley interview. He talks about innovation being about culture, organization and leadership, not about a single brilliant scientist or engineer. We have too many CEOs talking about innovation but not implementing it.

Me interesa especialmente destacar la tercera lección: la innovación en los modelos de negocio. Según los expertos innovar en los modelos de negocios es mucho más rentable que hacerlo sólo en productos y procesos. Estos últimos generan cambios que son más efímeros, ya que pueden ser imitados rápidamente, mientras que hacerlo en los modelos organizativos de las empresas es más perdurable y, sobretodo, rentable. Existe una estrecha relación entre crecimiento e innovación en modelos de negocio. Así lo constata un estudio citado por Xavier Marcet, en el cual las empresas analizadas cuyo margen operativo ha experimentado un crecimiento acumulado durante los últimos cinco años -empresas líderes-conceden el doble de importancia a la innovación en modelos de negocio que sus competidores -seguidores-. Por otro lado, el informe Global CEO Study 2006 trata de identificar cuáles son los principales factores que ayudarían a las organizaciones a ser más innovadoras. En opinión de los consejeros delegados entrevistados, son los siguientes:

• Crear un clima de creatividad. Las organizaciones deberían potenciar un ambiente de trabajo donde la inspiración y la creatividad se valoren objetivamente.

• Favorecer las estructuras de incubadoras de ideas. Se trata de núcleos de generación de ideas con soporte desde la creación hasta su implementación.

• Implantar métricas de innovación e incentivos. Medir y reconocer el talento a las organizaciones y las personas individuales.

• Establecer alianzas y colaboración con terceros. Fomentar el trabajo interno y externo entre diversas organizaciones y especialistas.

Innovar en los modelos de negocio pone el acento en los procesos por encima de los "productos" o resultados finales. Diseñar los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interacciones sociales, es la mejor vía para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilientes (capaces de responder a las crisis), como nos lo recuerda Juan Freire. Así los modelos organizativos deberían ser el principal objetivo de la innovación. La creatividad y la innovación en servicios y productos vendrían en gran medida como consecuencia indirecta de esta decisión y acción previas.

Llevar la innovación a los modelos de negocio demanda de una gran apertura mental y organizativa de modo que se produzcan intercambios entre disciplinas y culturas. Esto supone un salto paradigmático en la concepción de la empresa: desde los modelos jerárquicos, funcionalistas y cerrados de la era industrial a modelos abiertos, horizontales y autoorganizados. Una empresa abierta significa organizarla como una Interfaz, tal como señala Juan Freire: "en la "empresa interfaz" los límites se hacen difusos y el espacio de interacción se convierte en su seña de identidad y en su carácter diferencial". La empresa así concebida está abierta a sus clientes, proveedores y aliados. La empresa horizontal no significa como muchos creen una que está regida por el caos, sino aquella basada en el talento de las personas. Las relaciones se basan en la confianza y la colaboración constante y en la detección conjunta de oportunidades. La empresa autoorganizada o viva es aquella se adapta constantemente a los cambios del entorno y cuyas estructuras son flexibles y maleables a las exigencias de cambio.

Esta nueva concepción de la empresa requiere de una innovación radical, pero que ya muchas lo han hecho con gran éxito: Dell, Zara, Modelo, IDEO, NEsta, etc. IDEO, por ejemplo, empresa líder en el diseño de productos saltó desde allí a la consultoría empresarial aplicando su estrategia de diseño, el Design Thinking, a los contextos organizativos y de relaciones de colaboración en las empresas. Tom Kelley, su Director General, señala en relación a su enfoque de Design Thinking; "es un medio de solución de problemas que utiliza el diseño de metodologías para aprovechar en un profundo embalse de oportunidades. Estos métodos incluyen la observación, prototipos, construcción, y la narración de cuentos, y puede ser aplicado por una amplia gama de personas a una amplitud de los problemas de organización".

Para enfrentar las innovaciones radicales, como la del modelo de negocio, las organizaciones se encuentran con una serie de retos:

• Contar con una visión amplia, más allá de los productos y procesos.

• Disponer de equipos dotados con talento y preparados para la innovación.

• Transmitir internamente la importancia que tiene para la organización la capacidad de innovar.

• Potenciar la integración entre negocio y tecnología, integrar el conocimiento y visión de ambas disciplinas con el fin de innovar.

Asumir estos desafíos en momentos de crisis demanda de las empresas un atributo del cual se comienza hablar como el Grial para los tiempos de turbulencia: la resiliencia. La resiliencia es la capacidad para afrontar la adversidad. Las empresas que desarrollen esta capacidad serán las que podrán hacer frente a los desafíos internos de re-pensarse para adaptarse a las exigencias permanentes de un nuevo entorno económico mundial. Recordando a Nietzsche "hay que estar a la altura del azar", así nos lo exige el momento.