A mediados de 2002 me trasladé a vivir de Barcelona a Santiago de Chile para incorporarme a un proyecto de Innovación en Aprendizaje que recién se estaba poniendo en marcha. Cuando se lo comenté a un buen amigo mío, me confesó que le encantaría dejar su trabajo en la administración pública y trasladarse con su familia a otro país para dedicarse a la ebanistería, su verdadera pasión. El único problema es que no tenía suficientes conocimientos de ebanistería como para atreverse a tomar una decisión de ese calibre. Una vez más, el conocimiento que tienes (o del que careces) determina lo que puedes o no puedes hacer en la vida. Si mi amigo supiese lo necesario de ebanistería, un nuevo mundo de oportunidades se abriría para él y toda su familia… La solución no es muy sofisticada, solo tiene que aprender…

En algún momento de su existencia, nadie puede sustraerse a esta cruda pregunta: ¿Qué sabes hacer bien? Cuando te haces el planteamiento detenidamente, te das cuenta que existen otras preguntas derivadas que es necesario tomar en consideración: ¿Qué conocimiento tienes que sea importante para alguien? ¿A quién le interesa ese conocimiento? ¿Quién es tu cliente? ¿Qué problema le resuelve tu conocimiento? ¿Qué conocimiento le aportas a tu empresa? ¿Dónde ese conocimiento le resulta valioso?. Cuando reviso los curriculums que recibo habitualmente (cada vez más repletos de postgrados y títulos), siempre me asalta la misma duda: “Tengo claro lo que se supone que sabe esta persona pero, ¿Qué sabrá hacer realmente?”. El curriculum académico del director de cine James Cameron (como el de Steve Jobs, fundador de Apple o el Amancio Ortega dueño de Zara) no es muy impresionante, sin embargo tiene el conocimiento (tecnológico) que le ha permitido crear una película como Avatar que según muchos va a cambiar la economía del cine para siempre.
En febrero de 2009, dentro de las “encuestas” que hago periódicamente a un amplio y heterogéneo grupo de personas de varios países, les solicité que me indicasen “3 cosas importantes/valiosas que sabían hacer bien en el ámbito personal y otras 3 en el ámbito profesional”. Lo primero que unánimemente me reconocieron fue lo difícil que les resultó el ejercicio de pensar y responder algo aparentemente tan simple…

Lo que sabes hacer dice mucho de quién eres realmente y desde luego, condiciona de manera decisiva tus posibilidades de actuación en el mundo por que delimita las fronteras entre lo que eres y quien realmente te gustaría ser. Esa brecha es factible cerrarla, solo depende de tu deseo, de hasta dónde estás dispuesto a llegar. Pero la realidad es que a la mayoría de las personas les cuesta mucho trabajo reconocer en qué se pueden considerar de alguna manera “expertos”. Y hasta cierto punto, es natural que así sea. Veamos de nuevo por qué: Lo que sabes es lo que eres capaz de hacer (el resto pertenece a lo que conoces, que es bien diferente). Pero como el conocimiento es inconsciente y elude a su dueño, lo que haces no necesariamente lo sabes, no te resulta fácil de explicar, simplemente lo ejecutas, lo tienes “automatizado”, no necesitas pensarlo para hacerlo (de hecho cuando lo piensas tienes problemas para hacerlo). Por eso resulta tan complicado el simple hecho de enunciar lo que sabemos hacer bien y más aún, cómo es que lo hacemos de esa manera y por qué nos da buenos resultados.

En otra columna abordaremos por un lado la importancia de la reflexión en el proceso de aprendizaje y por otro, la responsabilidad que tiene la educación que durante años intenta prepararte para saber en lugar de prepararte para hacer. Y digo intenta porque basta comprobar, años después, cuánto recuerda un adulto de lo que aprendió (sabía) en el colegio y la universidad para verificar que olvidamos una enorme cantidad de cosas. Es decir, que después de tanto esfuerzo realizado, ni somos capaces de hacer ni tampoco de saber gran cosa. Qué impactante resulta reconocer que obtenemos tan poco resultado de tamaña inversión pública y personal…

El hecho de que muchas personas desconozcan cuáles son sus fortalezas personales es un problema, en verdad, gravísimo. ¿Cómo vas a planificar tu vida si no sabes cuales son los activos de conocimiento sobre los que diseñar tu estrategia? ¿Si no eres consciente de qué conocimiento del que dispones es importante para otros? ¿Si no sabes qué conocimiento no tienes y por tanto es imprescindible que lo adquieras (aprender)?. A fin de cuentas, todo lo que tienes es tu conocimiento. Tanto haces, tanto vales, es resto es solo retórica.
Para las empresas, es crítico conocer dichos activos respecto de los integrantes de su organización para sacarles el máximo partido. También ellas dependen absolutamente del conocimiento de sus empleados para alcanzar sus resultados de negocio. Del mismo modo resulta esencial que cada persona conozca a la perfección esas dimensiones de su benchmark personal si quiere tener en sus manos la posibilidad de gobernar el timón de su propia vida.

Para abordar esta falencia, durante los talleres de Gestión del Conocimiento que solemos impartir, solicito a los participantes que construyan su Mapa Individual de Conocimiento (MIC). El ejercicio consiste en reflexionar sobre una serie de elementos que básicamente se engloban en 2 grandes ámbitos:

1. Qué sabes hacer (Conocimiento)
2. Qué necesitas saber hacer (Aprendizaje)

• ¿Qué sabes hacer?
• ¿Cómo lo adquiriste?
• ¿Qué tareas haces en tu trabajo?
• ¿Qué conocimiento consideras el más importante?
• ¿Cuál es el que mayor impacto/valor tiene para tu empresa?
• ¿Dónde usa tu empresa tú conocimiento? ¿Dónde le resulta más valioso?
• ¿Cuánto vale tu conocimiento?
• ¿Quién necesita ese conocimiento?
• ¿Cómo y por qué lo vas a transferir/compartir?
• ¿Qué conocimiento necesitas pero no tienes?
• ¿Cómo lo vas a adquirir?
• Si te vas a otra organización ¿Cuánto pierde tu empresa?
• ¿Cómo sustituye tu empresa ese conocimiento?

Como mencionaba anteriormente, el ejercicio supone por un lado un esfuerzo no menor y al mismo tiempo una sorpresa, no siempre agradable … Pero insisto, sin un Mapa Individual de Conocimiento que refleje objetivamente tus activos, difícilmente podrás hacer gestión de ti mismo y de tus conocimientos críticos. Y cuando dispones de tu MIC y lo contrastas con el de otras personas, resulta bastante sencillo identificar qué conocimientos puedes ofrecerles y que conocimientos tienen ellos que te puedan resultar de utilidad.
Revisemos 3 ejemplos de actualidad, relacionados, casualmente, con ese noble arte que es la política…

1. Brasil fue el país de moda durante el 2009. Además de su ya conocida condición de organizador del Mundial de Futbol de 2014, Rio de Janeiro se adjudicó la celebración de los Juegos Olímpicos de 2016. La ciudad de Rio hizo un diagnóstico de su estado actual y rápidamente llegó a la conclusión de que tiene un enorme “pasivo” con el tema de la delincuencia y en concreto reconocieron carecer del conocimiento suficiente para abordar y solucionar eficientemente el problema. La cuestión es de vital importancia y no manejarlo adecuadamente les puede causar muchos dolores de cabeza ya que durante 2 semanas, Rio será la capital del mundo y, por tanto, el centro de todas las miradas. La decisión que tomaron fue “comprar” ese conocimiento en la forma de incorporar a un experto (Rudolf Giuliani, ex Alcalde de New York) que les ayude a enfrentar esa realidad que él mismo debió resolver años atrás http://espndeportes.espn.go.com/news/story?id=941610&s=oli&type=story
Por si esta adquisición de conocimiento no fuese suficiente, hace 2 días se ha anunciado el fichaje del ex primer ministro británico Tony Blair como consultor para preparar los juegos http://www.as.com/mas-deporte/articulo/rio-janeiro-ficha-tony-blair/dasmas/20100130dasdasmas_17/Tes Será interesante comprobar en el tiempo el resultado de ambas  medidas.
2. El presidente Obama se encuentra cuestionado cuando recién cumple 1 año de mandato. Haciendo su Mapa Individual de Conocimiento, Obama decidió rodearse de asesores expertos en aquellas aéreas 1. Que sabe son fundamentales y 2. En que carece de conocimientos necesarios. Entre sus asesores se encuentran Warren Buffet (asesor económico) o Collin Powell (Estrategia) ex - secretario de estado y uno de los Generales más respetados del ejército de EEUU. También los Presidentes necesitan comprar conocimiento continuamente.
3. En Chile y tras 20 años de gobierno ininterrumpido de la Concertación,  en enero la derecha acaba de ganar las elecciones con Sebastián Piñera como candidato. Obviamente, esto implica un cambio de gobierno para el mes de marzo lo que, entre otras cosas, significa tener que nombrar 1.306 cargos de exclusiva confianza del nuevo presidente.  Podríamos, por un lado analizar, la pérdida de conocimiento que se va a producir en el Estado cuando esas 1.306 personas abandonen sus puestos de trabajo y se lleven consigo el know how de varios años de experiencia. Y por otro lado, es interesante preguntarse de qué forma los 1.306 nuevos cargos van a ser capaces de desempeñar sus tareas cuando no necesariamente tienen conocimiento sobre el puesto que van a ocupar ni tampoco sobre cómo funciona el sector público. 2 cosas me preocupan en particular:
a. El énfasis que se está dando a la excelencia académica como criterio para escoger a los 1.306 candidatos. No acierto a comprender en qué se parece la tarea de un ministro o un subsecretario a la de un catedrático o un profesor.
b. Para ayudarlos en su proceso de inducción, se ha previsto un ciclo de cursos de capacitación pero me temo que la iniciativa tendrá un impacto muy limitado. No nos engañemos, a ser ministro sólo se aprende haciendo … (y ojala no cometiendo demasiados errores).

Esta misma situación la están viviendo actualmente todas las organizaciones. Se están empezando a dar cuenta que sin contar con un Mapa de Conocimiento Crítico, tienen innumerables problemas a la hora de definir estrategias de gestión del conocimiento ya que carecen de argumentos para identificar qué conocimiento gestionar y cómo gestionarlo. Navegar por terreno desconocido sin un mapa que te guie no deja de ser arriesgado.

Cómo identificar conocimiento crítico y cómo usar las  historias como herramienta de gestión, serán algunos de los temas que abordaremos durante unas jornadas que celebrará el CEJFE del Departament de Justicia de la Generalitat de Catalunya en Barcelona el 22 de febrero y en Expoelearning 2010, uno de los principales eventos de aprendizaje virtual de habla hispana (aquí tenéis el programa) que tendrá lugar en Madrid el 24 y 25 de febrero.

La innovación en los modelos de negocio es una tendencia muy rentable.  Según los expertos innovar en los modelos de negocios es mucho más rentable que hacerlo sólo en productos y procesos.  Estos últimos generan cambios que son más efímeros, ya que pueden ser imitados rápidamente, mientras que hacerlo en los modelos organizativos es más perdurable y, sobretodo, rentable. Incluso el sector público no debería ser ajeno a esta realidad. Innovar en sus modelos de gestión le podría permitir generar servicios con mayor valor público y alcanzar niveles de satisfacción más alto, sin contar que lo puede hacer con un uso más eficiente de los recursos públicos.

A nivel empresarial, a modo de ejemplo, existe una estrecha relación entre crecimiento e innovación en modelos de negocio. Así lo constata un estudio citado por Xavier Marcet, en el cual las empresas analizadas cuyo margen operativo ha experimentado un crecimiento acumulado durante los últimos cinco años –empresas líderes- conceden el doble de importancia a la innovación en modelos de negocio que sus competidores -seguidores-.  Cuando la innovación se ha convertido en un proceso continuo y sistemático y que todos practican, entonces,  hay que buscar el modo de innovar sin ser rápidamente absorbido.

Por otro lado, el informe Global CEO Study, aunque referido a empresas, puede extrapolarse al sector público con los matices respectivos. Este Informe trata de identificar cuáles son los principales factores que ayudarían a las organizaciones a ser más innovadoras. En opinión de los consejeros delegados entrevistados, son los siguientes:

• Crear un clima de creatividad. Las organizaciones deberían potenciar un ambiente de trabajo donde la inspiración y la creatividad se valoren objetivamente. Enfatizamos, en cualquier caso, que el sector público como organización intensiva en conocimiento no puede dejar de ampliar los espacios de creatividad responsable para aprovechar al máximo ese conocimiento. Creatividad + responsabilidad son dos aliados que el sector público tendrá que pontenciar.

• Favorecer las estructuras de incubadoras de ideas. Se trata de núcleos de generación de ideas con soporte desde la creación hasta su implementación. En el caso del sector público las experiencias de comunidades de práctica van en ese sentido.  Todavía son muy pocas esas experiencias, sin embargo, no es aventurado señalar que la tendencia es hacia su incremento.

• Implantar métricas de innovación e incentivos. Medir y reconocer el talento a las organizaciones y las personas individuales. Ya hemos hablado de generar incentivos a los colaboradores creativos y medir la innovación.

• Establecer alianzas y colaboración con terceros. Fomentar el trabajo interno y externo entre diversas organizaciones y especialistas. Es particularmente importante para el sector público generar redes interorganizacionales que compartan y creen nuevo conocimiento tendiente a mejorar servicios e introducir cambios innovadores en los modelos de gestión.

Innovar en los modelos de negocio pone el acento en los procesos por encima de los “productos” o resultados finales. Diseñar los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interacciones sociales, es la mejor vía para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilientes (capaces de responder a las crisis), como nos lo recuerda Juan Freire. Así los modelos organizativos deberían ser el principal objetivo de la innovación. La creatividad y la innovación en servicios y productos vendrían en gran medida como consecuencia indirecta de esta decisión y acción previas.

Llevar la innovación a los modelos de negocio demanda de una gran apertura mental y organizativa de modo que se produzcan intercambios entre disciplinas y culturas. Para el sector público es un desafío aún mayor, pues predomina en él la idea que es una estructura que no admite con facilidad el cambio. Esto supone un salto paradigmático en la concepción de las organizaciones: desde los modelos jerárquicos, funcionalistas y cerrados de la era industrial a modelos abiertos, horizontales y autoorganizados. Una organización abierta significa organizarla como una Interfaz, tal como señala Juan Freire: “en la “empresa interfaz” los límites se hacen difusos y el espacio de interacción se convierte en su seña de identidad y en su carácter diferencial”. La organización así concebida está abierta a sus usuarios, proveedores y aliados.  La organización horizontal no significa, como muchos creen, una que está regida por el caos, sino aquella basada en el talento de las personas. Las relaciones se basan en la confianza y la colaboración constante y en la detección conjunta de oportunidades. La organización autoorganizada o viva es aquella que se adapta constantemente a los cambios del entorno y cuyas estructuras son flexibles y maleables a las exigencias de cambio.

Jorge Wagensberg es un físico y divulgador científico del más alto nivel. ExDirector de CosmoCaixa. La agudeza de sus reflexiones están plasmadas en sus libros, especialmente los de aforismos y máximas. Leyendo su libro "Si la naturaleza es la respuesta, cuál es la respuesta", me encontré con una bella experiencia en la cual queda reflejado que la creatividad e innovación son fruto de una experiencia que se produce en las fronteras del pensamiento, en la síntesis de las miradas e ideas. Les comparto, más abajo, el relato de Wagensberg.

"Dos amigos toman una copa a la barra de un bar. Un de ellos es médico, urólogo, y el otro es militar, piloto de cazas. Ambos comparten historias de sus profesiones. Aquel día el piloto explica con entusiasmo que con su avión ha superado dos veces la barrera del sonido y lo que más le ha sorprendido es que la onda acústica ha partido gruesas capas de hielo que llevaba el avión. El médico, que lo escuchaba con interés, le hizo volver a explicar la experiencia. O sea que gracias al sonido su amigo consiguió diluir la materia sin alterar lo que envolvía. Esto es precisamente un problema con el cual como médico se enfrenta a menudo: Ha de operar a los pacientes con piedras a los riñones cuando son demasiado grandes para que se eliminen por si solas"