¿Crees que trabajas en una organización inteligente? No dudo que esa debe ser la aspiración e incluso la creencia de la mayoría de los que formamos parte cualquier grupo humano que se organiza para entregar algún producto o servicio a sus clientes. Sin embargo, para responder esa pregunta, es necesario primero ponerse de acuerdo sobre qué entendemos por "Inteligente". Encontrar una definición de inteligencia puede ser muy arduo y seguramente dejará a mucha gente insatisfecha así que lo más práctico es usar mi propia receta que identifica 3 rasgos de la inteligencia:

1. Alguien es inteligente cuando es capaz de predecir situaciones que pueden ocurrir en el futuro.

2. Alguien es inteligente cuando se caracteriza por su habilidad a la hora de tomar buenas decisiones.

Estos 2 primeros rasgos ya los analizamos con profundidad en los newsletters titulados "¿Eres más inteligente que tus padres?" y "Google no es Dios".

3. Quiero añadir ahora un tercer rasgo de la inteligencia: Alguien es inteligente cuando es capaz de aprender. Peter Senge, en su aclamado libro "La Quinta Disciplina", hace una declaración que ha sido citada en innumerables ocasiones: "La única fuente de ventaja competitiva sostenible será la capacidad de tu organización de aprender más rápido que las demás". Me parece una afirmación rotunda e inapelable y que casi ningún directivo sería capaz de refutar aunque todavía sea más una aspiración que una realidad. Las personas, cómo vimos en el newsletter de julio, son muy diestras a la hora de aprender pero ¿Y las organizaciones? ¿Son capaces de predecir? ¿Y de tomar buenas decisiones?¿Y de aprender? ¿Cómo aprende una organización?

Dilucidar estas cuestiones no es un asunto sencillo. A nivel individual, generar y acumular nuevo conocimiento (Aprender) y sacar partido del conocimiento que se tiene (Gestión del Conocimiento) no nos resulta complicado y todos lo hacemos permanentemente aunque no queramos, ni mucho menos sepamos, como lo hacemos. No puedes evitar aprender a menos que no quieras seguir vivo. Parece incontestable es que mientras existen situaciones que las personas somos capaces de resolver de manera bastante eficaz y por tanto "inteligente" (predecir y anticipar lo que ocurrirá, tomar buenas decisiones o aprender de la experiencia para tratar de no repetir errores), sin embargo las empresas tienen graves problemas para aprender de lo que les ocurre a diario, para gestionar su conocimiento y manejarse en un nivel de inteligencia similar al de sus integrantes.

Recientemente leía la declaración de un ejecutivo de una importante empresa farmacéutica que manifestaba: "A lo largo de mi carrera he estado en muchos equipos de trabajo y la verdad es que nunca he visto ninguno que diera resultado". La frase es lapidaria pero no por eso deja de ser valiosa. ¿Por qué tan frecuentemente, el "todo" es menos que la "suma de las partes"? En demasiadas ocasiones, 1 + 1 no solo no suma 3 sino que muchas veces ni siquiera suma 2.

Aprender y gestionar el conocimiento son actos estrictamente reservados, al menos por ahora, a los organismos vivos. Los animales lo hacen sin esfuerzo, los humanos también (aunque en ocasiones pareciera lo contrario) pero ¿Y las organizaciones? Mi opinión es muy pocas logran alcanzar niveles razonables de inteligencia. Y esta respuesta se explica en gran medida por qué la afirmación inicial sobre los organismos vivos está incompleta: debe decir "organismos vivos con cerebro". La discusión no radica en si las organizaciones son o no organismos vivos (lo dejo a aquellos mas versados en el asunto) sino más bien donde está el cerebro de una organización. Ubicar el cerebro de un animal o una persona no resulta un tarea difícil pero les desafío a que identifiquen donde radica el cerebro de una organización. ¿Difícil verdad? ¿El cerebro está en el equipo directivo de la empresa? Lo dudo. ¿En su Presidente? No lo creo. ¿Será que una organización no tiene cerebro? Y si no lo tiene, ¿Cómo aprende? ¿Qué pasa si, de un día para otro, sustituimos a todos los miembros de una empresa por igual número de personas que reclutemos, por ejemplo, a la salida de un partido de futbol? ¿Sigue existiendo la misma organización? Desde luego conserva el mismo nombre, los mismos productos, infraestructura, clientes, recursos financieros … pero ¿Será capaz de funcionar? ¿Dónde está exactamente lo que sabía el día anterior y había aprendido en el pasado?

Tengo la sensación de que la dificultad para encontrar al cerebro juega un papel primordial para explicar por qué las empresas tienen tantos problemas para aprender y por tanto, para ser inteligentes.

En el caso de las personas, lo primero que resulta elemental es que nos resulta simplemente imposible vivir sin cerebro. Cómo ya hemos comentado en varias ocasiones, las personas tenemos objetivos (muchos de ellos inconscientes) y nuestras conductas y acciones se encaminan a tratar de alcanzar dichos objetivos. Para lograrlo, el cerebro opera como una especie de torre de control que "controla, dirige y coordina" a los demás órganos del cuerpo en el cumplimiento de los planes que cada uno de nosotros ejecuta para lograr los objetivos. Cuando sabe cómo lograrlos, solo necesita gestionar el conocimiento que ya tiene y cuando no sabe cómo lograrlo, pone en marcha el mecanismo necesario para aprender. Por regla general, lo hace de forma bastante eficiente. El cerebro alinea al resto de actores involucrados, analiza permanentemente la información que recibe de ellos y toma las decisiones a partir del único recurso que tiene para hacerlo: Su experiencia, su conocimiento.
En una empresa es sorprendentemente habitual que las distintas áreas desconozcan lo que están haciendo las demás o que varias estén abordando el mismo problema sin saberlo, malgastando energías y recursos. ¿Te imaginas que salieses de tu casa para ir al trabajo y una pierna decidiese ir por un camino y la otra en dirección opuesta? ¿O que tu cerebro le indique a una mano "toma un vaso para pasárselo a la persona que te lo acaba de solicitar" y en lugar de responder a esa orden, el brazo le pegue un puñetazo en la cara a tu vecino? Por suerte, si eres una persona normal, eso no ocurre, algo que no se puede decir cuando se habla de una organización. Mi experiencia me dice que muchas organizaciones no tienen claros sus objetivos y menos aun son capaces de involucrar y alinear a sus miembros en pos de obtenerlos. La mayoría de los directivos coincide en que la falta de alineamiento de las personas con las estrategias es una de sus mayores preocupaciones y que la tarea más importante de un directivo es motivar a las personas a alcanzar los objetivos de la organización.

Una persona, aunque tenga diferentes objetivos, tenga dudas sobre cómo alcanzarlos, y se pelee consigo mismo, tiene muy claro que busca siempre lo mejor para sí y trata de evitar perjudicarse. Sin embargo, cuando hablamos de organizaciones, unidades, áreas, departamentos o equipos, en realidad de lo que estamos hablando es de varios cerebros, pero no solo uno por cada entidad organizacional sino uno por cada persona, cada cual con sus objetivos, sus preferencias, sus prioridades, sus fobias, sus criterios para determinar lo que es importante, lo que es razonable, lo que es necesario, etc. Y es en este punto, en el intento de que varios cerebros funcionen como uno solo donde por regla general todo se viene a pique. Las luchas de poder son solo una manifestación palpable de lo que ocurre a diario en cualquier colectivo humano con personas o áreas no ya persiguiendo objetivos distintos sino que muchas veces contrapuestos y en franco conflicto. Si ponerse de acuerdo con otra persona ya es difícil de por si (y sino que le pregunten a cualquier matrimonio), imaginad lo complejo de lograr que un equipo o una empresa funcione como "un solo hombre". Una persona se puede permitir que no todos sus actos sean infalibles ni su gestión del conocimiento perfecta (no es crucial si siempre escojo el camino más corto para llegar a la oficina o si compro siempre los alimentos o la ropa en el sitio más barato posible) porque las consecuencias no necesariamente son graves. Pero una empresa no se lo puede permitir porque se maneja por criterios de eficiencia, rentabilidad y, a fin de cuentas, resultados. Necesita ser inteligente todo el tiempo, en cada paso que da. No ser todo lo inteligente que podría ser le cuesta mucho dinero.

Si nuestro objetivo es ayudar a que las organizaciones sean de verdad inteligentes, la gestión del conocimiento y el aprendizaje tienen mucho que decir: Utilizar eficientemente lo que ya se sabe, no repetir errores y aprender de ellos, hacer las cosas cada vez mejor son algunos rasgos esenciales. Cuando alguien en tu organización va a realizar una tarea, ¿prefieres que lo haga con el conocimiento que tiene individualmente o que vaya armado con la inteligencia de toda la empresa a su disposición? La respuesta es evidente pero no olvidemos que antes de nada, para que eso sea factible, necesitamos encontrar primero el cerebro.

En realidad, ser inteligente incluye un cuarto rasgo que significa tener buenas historias que contar, de hecho, contar la historia adecuada en el momento oportuno a la persona que lo necesita. Ya que hablamos del cerebro, nuestro cerebro no acumula datos sino que acumula experiencias en forma de historias. Precisamente el 23 de septiembre impartiremos una conferencia sobre el poder de las historias en el marco de las actividades que desarrolla la revista Capital Humano www.revistacapitalhumano.cl Y en octubre, en Barcelona, impartiremos un taller sobre Cómo identificar el Conocimiento Crítico en una organización http://www.aefol.com/8/38_Aefol_Sector_e-learning_Javier_Martinez_Aldanondo_impartira_Seminario_intensivo_en_Barcelona_3057.htm y participaremos en el ITworldEdu 2009 www.itworldedu.es

Por último, os puedo adelantar el título del próximo newsletter: "No nos engañemos, el conocimiento no se puede gestionar". Os podrá parecer un contrasentido ya que nos dedicamos precisamente a eso pero dentro de 1 mes lo discutiremos.

No cabe duda alguna que los humanos somos seres conversacionales. Como tampoco la hay de que hay conversaciones y conversaciones. Siempre hablamos para comunicar algo. Comunicación viene de comunicare, poner en relación, poner en contacto, compartir. No todas, las conversaciones, eso si, cumplen este precepto. Por eso, no dudo, e imagino que ustedes tampoco, que en un mundo repleto de conversaciones y de oportunidades para ellas, son muy pocas las que nos permiten "poner en contacto con……". Bueno, yo tuve la suerte, hace algunas semanas de tener una conversación que me abrió un mundo. Es lo que ahora quiero compartirles. Esa conversación me puso en contacto con varios temas que venía trabajando hace tiempo y con ideas, bebidas de fuentes diversas, pero sin que tuvieran una armoniosa coherencia, al menos hasta ahora. Nunca sabemos, por cierto, cuanto duran las coherencias. (la contumacia del cambio me tiene por estos días más que asombrado). Mi contertulio en dicha conversación fue Raúl Herrera, consultor y coach. Raúl me habló de la obra de Otto Scharmer donde cristaliza su teoría sobre el aprendizaje….la teoría U.

Scharmer plantea, a mi juicio muy acertadamente, que hay dos fuentes de aprendizaje: la primera, la mas utilizada y conocida, y que viene incorporada en nuestros modelos educativos resultantes de la cosmovisión occidental/cartesiana, es aquella en la cual se aprende a través de la reflexión sobre las experiencias del pasado. Aprendemos desde lo que ya hemos realizado. Este proceso nos lleva a observar lo que previamente hemos hecho; reflexionar sobre ello y sacar conclusiones; lo que nos permite planificar lo que haremos en adelante ante situaciones que nos parezcan similares; y desde allí volver a actuar.

Scharmer nos propone otra forma de aprender, que no es antagónica con la anterior, sino que la complementa, a través de la presencia en futuros emergentes. Esto es, mediante la presencia (estar presente) desde la cual surge la posibilidad de futuro. La práctica del estar presente, intensificando el aquí y ahora en un espacio de quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo). Muchos de los grandes descubrimientos o momentos memorables de la historia (parafraseando a Stefan Zweig) han sido fruto de un insight. Un visión heurística (atisbo), sin detalles, de un hallazgo. La teoría de la relatividad de Einstein, el Mesías de Handel, o el Eureka de Arquímides, entre muchos otros, son ejemplos de una visión de futuro. Después del hallazgo viene una gran claridad sobre qué hacer.

Scharmer ha sistematizado sus ideas en el llamado proceso U que posibilita el aprendizaje, haciendo que el futuro emerja como aprendizaje. El insight es una luz que hay que trabajar para que cristalice en un cambio de relevancia; es, en otras palabras, un proceso de aprendizaje para convertir el hallazgo en una innovación. Este proceso podría parecer, y lo es, en cierta medida, muy místico, pero sucede que los modelos educativos y en general de la sociedad en la que vivimos nos educaron para el análisis, mermando nuestra capacidad para la intuición y la visión que forman parte de nuestra capacidad natural de ser humano. El proceso U nos anima a que todos podamos desarrollar estas capacidades para alcanzar un insight.

La teoría U se fundamenta en la creencia de que hay muchas formas de enfrentar problemas complejos, y el proceso U nos propone una manera de hacerlo. Ya he escrito aquí que la sociedad actual se caracteriza por su alta complejidad e incertidumbre, lo que nos exige mucha creatividad para resolver problemas de naturaleza adaptativa. No hay absolutos, ni verdades definitivas, ni caminos predeterminados, para encontrar "las" respuestas. Pensar la complejidad es descubrir la ambigüedad, la interacción entre elementos y la ambivalencia donde antes sólo veíamos simplismo. Jorge Wagensberg define ese atributo adaptativo como la capacidad de ganar independencia en relación a la incertidumbre de su entorno. Ahora bien, si las formas tradicionales de enfrentar los problemas complejos no nos garantizan esa "independencia", la teoria U nos propone una manera de desarrollar aquellas capacidades que nos pueden permitir ese logro. Al fin y al cabo esto no sería cosa que ganar rangos libertad frente a los condicionamientos.

El proceso U nos plantea, en consecuencia, cómo alcanzar los insights para enfrentar problemas de alta complejidad, aquellos para los cuales no tenemos soluciones aprendidas, sino que tienen que emerger. Esto significa que tenemos que regenerarnos: cambiar nuestra forma de pensar y ver. El proceso U nos formula una metodología para realizar esa regeneración. No soy un experto en ella, por lo que les ruego tomarla sólo como una versión introductoria. Esta consta de tres fases: percibir, presenciar y darse cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje. Por ejemplo, viajar a lugares estimulantes o estar en lugares donde se reciba mucha información, es bueno para la fase de percibir. En otras ocasiones, para presenciar, se requiere un espacio tranquilo y reflexivo en el cual encontrar el sentido de los pensamientos y sentimientos.

I. Percibir:
La incapacidad de ver es una de las grandes barreras para enfrentar problemas complejos. No hay peor ceguera que la inconciencia de ser ciego. Normalmente vemos a través de nuestros modelos mentales, de nuestros juicios y hábitos. Tenemos una posición de verdad frente a lo que nos pasa. Ello nos impide que emerjan respuestas innovadoras, nuevas, diferentes, y, en consecuencia, más acertadas. Pues la innovación requiere de disrupción, de quiebre. La fase de Percibir nos invita a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que formamos parte. Nosotros somos parte del problema, este no nos es ajeno, de modo que debemos superar nuestros propios modelos mentales.

Para descubrir la realidad real Scharmer nos propone desarrollar dos capacidades:

1. Suspender el juicio: ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar la mirada surgida de nuestros juicios. La tarea es, por tanto, superarlos.

2. Redireccionar: se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro. Empalizar, es decir, la capacidad de identificarse con otra persona sin el concurso de conceptos. En otras palabras, ponerse en la piel de otro. Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo.

Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar receptivo a recibir y buscar mucha información, quizás viajar, entrar en contacto con muchas personas de perfiles y áreas de conocimiento diversas. Y, sobre todo, estar abierto a conocer y sentir.

II. Presenciar:
Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema (organización). El papel que tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más alta posibilidad de futuro que quiere emerger. La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad, para acceder al conocimiento profundo del ser.

Presenciar encarna intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la intuición. Es conectarse con la fuente. La espontaneidad ha sido muy menospreciada por el pensamiento racionalizador y la mente cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es una fuente de creatividad natural, creatividad sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar.

Scharmer propone que en esta fase deben desarrollarse las siguientes dos capacidades:

1. Dejar ir. Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando la certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no elegir, como en el Tao, y dejar que las cosas fluyan.

2. Dejar venir: este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una nueva mirada sobre un problema determinado, por ejemplo.

En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, pasar tiempo sólo, quizás en la naturaleza, salirse de nosotros mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, mas intimas, de modo que surja claridad sobre el camino a seguir.

La tercera fase es III. Darse cuenta

Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la visión, aunque el cuadro no está del todo pintado, no sabemos aún cuales son los detalles. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema, ahora hay que construir la solución.

Las capacidades de esta fase son:

1. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero si que pasos debemos seguir, tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la solución emergente en una solución concreta.

2. Hacer prototipos: comporta llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas y probar. Y luego cambiar. Equivocarse, errar mucho y pronto. Este es un proceso de cultivo. De explorar el futuro desde la acción, desde el juego, por ejemplo. Esta fase requiere que experimentemos desde el cuerpo, que integremos mente, corazón y manos para hacer diseños.

3. Materializar: difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, al fin de cuentas, en crear ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas dinámicas a problemas complejos.

La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensar el cómo enfrentamos los problemas. Hasta ahora lo hemos venido haciendo desde una dimensión visible. En una organización lo visible es lo que hacemos, decimos y vemos. Lo invisible es la condición interior de sus participantes. Es decir la fuente originaria de lo que decimos, vemos y hacemos. La esencia del liderazgo es cambiar el lugar interior desde el cual operamos, pues es lo que incide en el mundo visible. Con todo, la Teoría U nos propone un equilibrio entre lo visible y invisible.. Si usamos como metáfora el árbol: este para crecer equilibradamente debe hacerlo para arriba y para abajo: sus ramas y follajes (arriba) y sus raíces (abajo). La calidad de vida del árbol dependerá de sus dos dimensiones. Para las personas y las organizaciones ocurre lo mismo.

Son tiempos inciertos, complejos y cambiantes, lo que hace necesario el cultivo de lo sutil, el retorno a la fuente originaria del conocimiento. La progresiva racionalización que ha tenido la acción humana y de las organizaciones ha hecho paradójicamente al ser humano mucho mas vulnerable e irracional. La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción humana y la forma de conocer y hacer. Este es un modelo de aprendizaje abierto a la innovación, a lo nuevo, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de la criticidad, con el pasado, con lo existente. Es un movimiento dialógico de progreso y retroceso, de racionalidad y mística, de prosa y poesía, forcejeo innovador y nueva síntesis.