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Hace escasas semanas, mientras impartía un curso
de gestión del conocimiento, me sorprendí
al reconocer entre mis “alumnos” a una persona
a la que conocí 3 años atrás y durante
el breve lapso de 3 horas. Aquello sucedió en el
lejano 2008, cuando dirigí una sesión de storytelling
en el marco de unas jornadas sobre seguridad laboral para
la principal empresa de minería de cobre del mundo.
Aunque había olvidado su nombre y su cargo, recordaba
con nitidez la historia que contó para la apertura
de la sesión sobre un accidente de coche en que se
vio involucrada.
En bastantes ocasiones me he referido a que el cerebro
de las personas no está configurado para almacenar
datos y conceptos (información) sino casos, errores,
sorpresas y sobre todo, historias
(conocimiento). A pesar de que el conflicto educativo sigue
plenamente vigente en Chile, los ilustres ministros de educación,
directores de colegio y profesores siguen sin entender este
sutil matiz. Las historias son un inigualable elemento para
aprender y compartir conocimiento. Por esa razón,
no me sorprendo cada vez que me encuentro con alguien que
ha estado en algún curso o conferencia conmigo y
me confiesa que se acuerda perfectamente de la historia
que siempre cuento para ilustrar el concepto de gestión
del conocimiento, sobre la niña que se cayó
en la piscina.
En febrero de 2009, la hija de 2 años del entonces
ministro de hacienda y de una conocida presentadora de televisión,
sufrió un grave accidente al caer en una piscina.
Por suerte, al cabo de algunos minutos, la nana que la cuidaba
se dio cuenta, saltó al agua y logró rescatarla
tras lo cual la pequeña fue internada en un hospital
por asfixia por inmersión. La noticia acaparó
titulares de prensa y televisión durante varios días
mientras la pequeña se debatía entre la vida
y la muerte. La duda no sólo era si conseguiría
sobrevivir sino hasta que punto el tiempo que su cerebro
permaneció sin recibir oxigeno le habría producido
alguna secuela irreversible. Tras varios días de
gran tensión, la niña se recuperó completamente.
Este episodio fue un problema evidente de deficiente gestión
del conocimiento. La
razón por la que Emma se ahogaba
era simplemente por falta de conocimiento (no sabía
nadar) mientras que si su cuidadora logró rescatarla
in extremis fue precisamente por contar con el conocimiento
adecuado, que no sólo consistía en saber nadar
sino también otro conocimiento que por ejemplo yo
no tengo: Primeros auxilios. Parece que el hecho de haberle
aplicado esas primeras atenciones tuvo una influencia vital
en la posterior recuperación de la niña.
Sabemos que todo lo que haces depende del conocimiento que
tienes y todo el conocimiento que tienes depende de lo que
has aprendido.
Llegado el momento de la verdad, en un momento de alto riesgo,
la nana tenía conocimiento valioso y lo supo gestionar
correctamente mientras que la pequeña no contaba
con conocimiento valioso, no lo pudo gestionar y puso en
peligro su vida. ¿Nadar y Primeros Auxilios son requisitos
que se exigen a una Nana cuando se la contrata? No frecuentemente.
¿Cómo se podía haber evitado este problema?
Existen varias alternativas: no acudir nunca a casas que
tengan piscina, no dejar nunca solos a los niños
cuando haya una piscina cerca, verificar que existe una
valla alrededor de la piscina, colocar una alarma que avisa
cada vez que algo cae en el agua, etc. Pero sin duda, la
mejor estrategia es siempre contar con el conocimiento requerido:
que los niños sepan nadar…
Si extrapolamos esta historia a las empresas y organizaciones en que trabajamos, surgen algunas interrogantes verdaderamente interesantes:
- ¿Cuándo yo me “caigo a la piscina”, es decir, cuando el problema ya ocurrió, existe alguien cuya función consiste en saltar y salvarme de morir ahogado?
- ¿Quién previene y evita que me caiga a la piscina y de esa forma evitar sacarme? ¿Quién se ocupa de que en el caso de que me caiga, pueda contar con las herramientas necesarias para salir por mi cuenta (tomar las mejores decisiones)?
- ¿Qué conocimiento necesitan los trabajadores
para no ahogarse? ¿Qué conocimiento tienen
otros trabajadores que pueda salvarles? ¿Se sabe
cuál es? ¿Está disponible cuando
lo necesitan? ¿Cómo se lo facilitamos?
- ¿Dónde está esa nana en tu empresa? ¿Qué armas debería tener para ayudarme?
Cualquier persona con responsabilidades en su organización
tiene generalmente 2 grandes obsesiones: 1. Alcanzar los
resultados comprometidos y 2. Manejar los riesgos, tanto
internos como externos, que amenacen el cumplimiento de
dichos resultados y por tanto la misión institucional.
Sobre los elementos que influyen para lograr los resultados
he escrito en otras ocasiones.
En el ámbito de la gestión de riesgos, en
gran medida por culpa de escándalos que saltaron
a primer plano en la prensa (Enron) o por exigencias de
la legislación, no hay actualmente empresa moderna
alguna que no cuente con su mapa y matriz de riesgos corporativo.
La responsabilidad de la gestión de riesgos estáen
primer lugar en el directorio que es quien debe exigirlo
y supervisarlo, a continuación en la gerencia que
es quien debe de diseñar, definir, evaluar y gerenciar
los riesgos (estableciendo los controles necesarios para
su mitigación), y finalmente en el área de
auditoría interna cuya función es verificar,
para el directorio, que la gerencia está administrando
correctamente los riesgos.
La academia de la lengua define riesgo como “Contingencia
o proximidad de un daño”. A su vez, riesgo
procede del latín “risicare”
que significa “atreverse o transitar por un sendero
peligroso”. Si hacemos memoria de los hechos
que más nos han impactado en los últimos meses
-desastre ecológico en golfo de México por
derrame de petróleo, terremotos en Chile y en Japón
este último con cuasi hecatombe nuclear, rescate
de los mineros, informes de los accidentes aéreos
en Barajas, Air France, Juan Fernández, movilizaciones
y protestas en diferentes países y otros- todos tienen
en común la existencia de riesgos mal calculados.
Ninguna organización puede permitirse el lujo de
no preparar posibles contingencias y tomar precauciones
para su posible ocurrencia, analizando cómo
afectarían
a la empresa y canalizando todas las decisiones a atenuar
ese posible impacto. El sentido común dice que resulta
imprescindible tener previstos el plan B y el plan C antes
de que el plan A fracase y no después…
Aunque se suelen establecer distintas fases (que van desde
determinar el contexto, pasando por analizar y evaluar los
riesgos hasta su monitoreo y revisión) y existen
normas como la ISO 31000, gestionar los riesgos es eminentemente
un proceso de gestión del conocimiento puro y en
el que se pueden distinguir 3 momentos esenciales:
1. Identificar los riesgos de un negocio exige un
conocimiento profundo para poder anticipar posibles escenarios
de peligro de todo tipo (seguridad, operativos, financieros,
desastre natural o seguridad de la información).
Igualmente, se requiere juicio experto para determinar la
probabilidad e impacto y establecer los controles correspondientes.
Esa capacidad de predecir
sólo la tiene una serie de expertos, generalmente
internos, con quienes es imprescindible realizar la labor
de detección de riesgos, en muchos casos empezando
desde la memoria histórica de eventos que han sucedido
en la empresa hasta aquellos que tienen alguna posibilidad
de ocurrir. Dicha tarea de “vaciado” del conocimiento
de los expertos se suele realizar empezando desde los procesos
estratégicos y empleando distintas metodologías,
generalmente
mediante talleres de riesgos y entrevistas
donde se aprovecha el conocimiento y la experiencia acumulada
de las personas para identificar los eventos que afectan
los objetivos de un área o de toda la organización.
2. Mitigar los riesgos identificados: Diseñar y ejecutar los planes para rebajar la posibilidad de ocurrencia de los riesgos o para gestionar adecuadamente sus consecuencias exige movilizar un conocimiento muy específico sobre cómo actuar en todas esas situaciones, tanto para ser capaz de prevenir como para ser capaz de reaccionar cuando el evento riesgoso sucede. No contar con ese conocimiento equivale a no tener capacidad alguna de decisión ni de respuesta y por tanto quedar indefenso frente a los acontecimientos, un mal augurio sobre todo para quienes creen firmemente en la ley de Murphy que dice que “si algo puede ir mal, entonces irá mal”. Muchas veces, el conocimiento crítico necesario se encuentra al interior de la organización pero otras veces, es necesario tenerlo identificado en fuentes externas.
3. El principal activo que tiene una organización
es precisamente el conocimiento de sus miembros.
Los productos y servicios que entrega una empresa plasman
el conocimiento del que dispone. Por eso mismo la puesta
en riesgo de dicho conocimiento (por pérdida,
por fuga de expertos clave, por inadecuada sistematización,
por alta dependencia de algunas personas que incluso pueden
ser terceros ajenos a la empresa, por ser fácilmente
copiable, por dificultades para su actualización,
etc.) coloca a la empresa en una situación de extrema
vulnerabilidad. Me atrevería a afirmar que la mayoría
de organizaciones que han desaparecido lo han hecho por
fallas graves en la gestión de su conocimiento crítico.
Como sabemos, el gran problema con el conocimiento es que
se trata de un activo invisible e intangible y por tanto
muy esquivo cuando se intenta identificarlo y más
aún cuantificarlo.
Las herramientas de gestión que usan los directivos
no les dicen absolutamente nada respecto del stock de conocimiento
existente en su empresa y menos aún del riesgo en
que dicho conocimiento pudiese encontrarse.
Existe una imparable tendencia global que presiona a las
organizaciones a contar con gobiernos corporativos transparentes
y sólidos. En ese marco, se les exige identificar
los riesgos de su negocio y gestionarlos en niveles razonables
(no es sensato imaginar que los riesgos pueden ser controlados
en toda su magnitud). Sin embargo, tengo serias dudas de
que dicho proceso, cuyo principal responsable es la alta
administración, se esté llevando adelante
tratándolo como un proceso de gestión del
conocimiento. El gerente financiero es el guardián
del dinero de una empresa, el gerente de producciónes
el responsable de fabricar los productos, el gerente de
ventas de lograr que los clientes adquieran dichos productos
¿Hay alguien a cargo de la custodia del conocimiento?
Esta es una de las principales funciones que corresponden
al gerente general, responsable de velar por que su
organización
no sólo no se descapitalice (corriendo riesgos, perdiendo
conocimiento) sino que incremente su valor. La gestión
de riesgos entrega mejor información y es parte
de la toma de decisiones ayudando a su adopción informada,
a priorizar las acciones y distinguir entre los cursos alternativos
de acción.
La gestión del conocimiento hace hincapié en una mirada positiva de la organización ya que se concentra en lo que ya funciona bien en la empresa para explotarlo y no en los problemas. Por tanto, el enfoque de riesgos debiese considerar también una vertiente positiva: qué estamos haciendo bien y cómo lo aprovechamos no solo con el objetivo puesto en aminorar riesgos sino ayudando a identificar qué oportunidades existen para, por ejemplo, generar ahorros, aumentar beneficios, mejorar calidad o disminuir errores. Se trata por tanto de analizar qué posibilidades hay de que las cosas salgan mejor de lo previsto y no solo peor.
A comienzos de noviembre, recibí de nuevo una llamada
desde una empresa minera para contarme una situación
relacionada con el impacto que tiene para el negocio y para
las personas, la cantidad de accidentes graves y fatales
que sufren. A pesar de que se trata de una prioridad estratégica
sobre la que vienen trabajando desde hace años (dedicando
muchísima energía y recursos), sus índices
de accidentabilidad casi triplican a los de las mejores
empresas de su rubro. Es evidente que no logran aprender
de las situaciones que enfrentan diariamente y como dice
el refrán, “quien no aprende de sus errores
está condenado a repetirlos”. ¿Qué
hacen distinto las empresas que son capaces de lograr índices
tan envidiables? Es evidente que no tienen ninguna poción
mágica como la de Asterix sino que han sido eficientes
a la hora de aprender y cuentan con un conocimiento sofisticado
que les permite prevenir y anticipar los accidentes. Cuando
por desgracia ocurren, se aseguran de que no vuelvan a suceder.
Existen muchas razones por las que ocurren accidentes, la principal de ellas es que son muchos los riesgos que acechan a las organizaciones y a sus integrantes. Ayer mismo, se supo que Tepco, la empresa propietaria de la central nuclear, ignoró en 2008 un informe interno que advertía del riesgo de un gran tsunami en Fukushima.
Identificar los riesgos de la empresa es un ejercicio muy delicado de gestión de conocimiento. Para gestionar los riesgos estás obligado a administrar inteligentemente el conocimiento más importante en tu organización. Una vez más, se demuestra que contar con el conocimiento crítico necesario hace toda la diferencia a la hora de “no ahogarse”
El 15 de diciembre participaremos en la ExpoINIA
2011 en Carillanca donde impartiremos la conferencia
“Gestión del conocimiento para la innovación
en el sector agropecuario” que clausurará
la feria.
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